Cuestión de complejidad y pensamiento sistémico

Cuestión de complejidad y pensamiento sistémico

Diferencia entre lo complejo y lo complicado:

Lo complicado se puede llegar a controlar, a conocer, a dominar, ya que es cuestión de conocimiento de la materia y capacidad de cálculo (construir un avión, o una nave espacial, es algo realmente complicado). Mientras que en lo complejo, además de lo anterior, entran en juego otras variables como son la emergencia, el azar o el caos, que introducen en el sistema una enorme impredecibilidad. Es decir, no se puede controlar de forma exacta (las personas somos complejas).

Quizá el inicio del siglo XXI esté siendo uno de los momentos de la historia de la humanidad con mayor complejidad, o al menos donde esta se muestra de forma más evidente, debido a que se produce en muchos ámbitos de la vida a la vez. En su libro The Fifth Discipline, Peter Senge recoge 11 leyes generales de la sistémica que nos pueden dar luz para ver si estamos en entornos organizacionales complejos.

Si reconoces alguna de estas situaciones en tu organización, o proyecto personal, el pensamiento sistémico te puede ayudar a ganar perspectiva para encontrar las palancas de cambio.

1. Los problemas de hoy derivan de las “soluciones” de ayer. Entender esta ley sistémica hace que veamos que una organización es un todo conectado, y lo que hagamos en una parte afecta a la otra, esto es aplicable tanto en el espacio como en el tiempo. Es muy típico de soluciones a corto plazo sin visión a largo. Existe una derivada de esta que es pasar la pelota a otro departamento, ¡como si el otro departamento no fuese la misma empresa!

2. Cuanto más se presiona, más presiona el sistema. Esto se conoce como “realimentación compensadora”, que, de forma sencilla, quiere decir que cuando presionamos el sistema con acciones, normalmente, bienintencionadas, el sistema responde con más presión para compensar nuestra acción, y encontrar el equilibrio.

Por ejemplo la típica empresa que ante la caída de ventas de un producto/servicio, pone toda la carne en el asador del marketing, dejando otras áreas con menos presupuesto, lo que hace que haya más captación, o ventas, pero la calidad del servicio es peor y a la larga se pierden clientes, y por tanto ventas.

3. La conducta empeora antes de mejorar. Esta ley está directamente relacionada con la anterior, y va orientada a hacer visible la “demora” en la respuesta del sistema. Esto es clave a nivel organizacional, ya que la mayoría tomamos decisiones a corto plazo, aliviando la sintomatología, pero al no tener una visión sistémica no vemos que en lo más profundo del sistema se está preparando un tsunami de vuelta (ej. baja calidad de servicio y perdemos clientes). Este tipo de respuestas sintomáticas se denominan de “bajo apalancamiento”. Sería lo que comúnmente denominamos pan para hoy y hambre para mañana.

4. El camino fácil lleva al mismo lugar. Esto se entiende mucho mejor si conocemos la paradoja de la farola, en la que el borracho buscaba las llaves debajo de la luz porque le es más cómodo. Este comportamiento es típico de una forma de actuar asistémica, es decir insistir en soluciones mientras los problemas persisten, y no arriesgar a probar algo nuevo.

5. La cura puede ser peor que la enfermedad. Relacionada con la ley anterior, se trata de recurrir a soluciones conocidas, sabiendo en muchos casos que son soluciones peores a la larga. Sobre todo si lo que hay debajo de la decisión es, lo que se llama, “un desplazamiento de la carga”.

Por ejemplo a los consultores muchas veces se nos llama para no afrontar tareas o decisiones que deberían hacer las empresas en su seno. Eso a la larga puede acarrear una debilidad en la organización en ese aspecto.

6. Lo más rápido es lo más lento. Dicen que una imagen vale más que mil palabras. Esto tiene que ver con el comportamiento de los ecosistemas naturales, en donde la tasa de crecimiento óptima es una determinada, y si se la altera el sistema tiende a compensarlo aminorando la marcha. En el pensamiento actual de los negocios puede ser frustrante, pero si nos pasa algo parecido, ya tenemos una respuesta.

7. La causa y el efecto no están próximos en el tiempo y el espacio. Esto es algo casi antinatura para nosotros, al menos los occidentales, ya que es contrario a nuestra forma de pensar según nos han inculcado de pequeños. Si algo pasa, su causa está cerca, es algo que hemos hecho hace poco y pertenece a nuestro entorno próximo.

Si tenemos un problema con nuestra fuerza de ventas, rápidamente pensamos que el problema está ahí (su desempeño, los incentivos, etc), no miramos más allá, no vemos el sistema en su conjunto. Sufrimos estrechez de miras.

8. Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias. Esto quiere decir que actos pequeños bien focalizados pueden producir mejoras significativas y duraderas. El problema es que estos actos se apalancan en puntos poco evidentes, y nuestra forma de pensar, como hemos visto anteriormente, no es así.

Para resolver problemas complejos la clave está en aprender a ver “estructuras o patrones” en vez de únicamente “hechos”. Pensar en “procesos” de cambio en vez de en “instantáneas”.

9. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias. Esto es debido al pensamiento disyuntivo que diría Edgar Morin. Es decir, pensar en “instantáneas” y no en “procesos”, pensar en que son cosas separadas en vez de pensar que son cosas dentro de un continuo.

En el ámbito organizacional esta dicotomía la vemos entre calidad vs coste, cuando en realidad mirar al sistema de producción como hizo Toyota con el método Lean, tan de moda hoy en día, puede aunar ambos objetivos. O el tan buscado equilibrio en gestión de talento de empleados felices vs costes laborales. Fruto de ver únicamente el problema desde la corta distancia y no desde la perspectiva sistémica, ¡como si lo único que buscasen hoy en día los profesionales del conocimiento fuese dinero!.

10. Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños. En los sistemas complejos no podemos reducir el todo a las partes, al igual que las partes no pueden quedar anuladas por el todo. Esto se ve muy bien reflejado en la parábola de los ciegos y el elefante.

En el pensamiento complejo lo importante no son las partes, sino la relación que hay entre ellas. Es justamente aquí, en las relaciones entre las partes donde está el apalancamiento de la solución. Por eso hoy en día la nuevas corrientes de gestión empresarial están girando, o al menos incluyendo, cada vez más hacia la transversalidad organizacional. Lo mismo pasa en educación. De nada vale el conocimiento hiperespecializado sino está relacionado.

11. No hay culpa. Tenemos una costumbre muy extendida de culpar a actores/agentes/circunstancias externas de lo que nos está pasando, tanto a nivel personal como organizacional. El pensamiento sistémico nos enseña que somos parte, junto con la causa del problema, de un todo común. Como dice Peter Senge “La cura radica en la relación con nuestro enemigo” (pg. 90)

El pensamiento complejo nos aporta un potente teleobjetivo para ver los problemas que nos rodean y decidir, a partir de ahí, qué zoom queremos poner para nuestra solución.

¿Control o Aprendizaje organizacional?

¿Control o Aprendizaje organizacional?

En los periodos de la 1ª y 2ª Rev. Industrial se empezó a transitar de un sistema productivo artesanal, manual y local, a uno industrial, mecanizado y multinacional. Lo que supuso el origen de las organizaciones empresariales tal cual las conocemos hoy en día, y con ellas, el advenimiento de modelos de desarrollo y gestión empresarial basados en la supervisión de la ejecución y control de la cadena de producción. Cuya máxima expresión fue el modelo taylorista, que introduce modelos mentales, y de procedimiento, del pensamiento científico tan en alza en esa época.

Hoy en día, como resultado de los procesos de globalización, mundialización de la economía y el uso intensivo, y extensivo, de las distintas tecnologías digitales que venimos asistiendo desde finales del siglo pasado, somos testigos del tránsito hacia modelos productivos basados, principalmente, en el conocimiento (Post-Capitalist Society Peter Drucker y El advenimiento de la sociedad Post-Industrial, Daniel Bell).

Si en los siglos anteriores, por el contexto histórico del momento, se produjo un cambio en los modelos organizativos y de gestión hacia la ejecución y control, hoy en día parece ser que la transición será a modelos que faciliten y aseguren el aprendizaje continuo de las organizaciones, tanto dentro como fuera de ellas. Esto es así por la necesidad de abordar situaciones y retos mucho más inciertos que en décadas previas sobre cómo abordarlos. De ahí la necesidad de incluir el aprendizaje constante y sistemático, más allá de la incorporación de conocimiento, como capacidad para adaptarse a contextos más cambiantes.

Esto no es nuevo, ya que hay industrias maduras, como la automovilística, que llevan décadas experimentando procesos de aprendizaje continuo como el Lean ManufacturingLo que es nuevo en nuestro panorama actual, es su generalización en los entornos organizativos actuales de cualquier tipo, convirtiéndose en un fenómeno social de ámbito organizacional. De ahí la propagación cada vez mayor, en lo que llevamos de siglo, de formas hacer y de pensar distintas, encarnadas en metodologías y procesos como Lean Start-up, pensamiento de diseño (Design Thinking), o innovación (Creative Problem Solving), entre otros.

Lo que estoy observando, y de ahí la reflexión, es que lo que nos impide avanzar aquí son dos cosas fundamentales, y ambas vienen de lo mismo, nuestro pensamiento reduccionista: una es nuestra asociación de únicamente, Aprendizaje a Estudio, como si la única manera de aprender fuese desde la adquisición de conocimiento, y la otra lo que llamo la “herramientitis”. 

La herramientitis es la consecuencia de la estrechez de miras que nos impide ver que detrás de todo proceso, metodología o procedimiento, hay un para qué y una apuesta por intervenir en la realidad. Por eso la trampa de la herramientitis consiste en quedarse únicamente con los procesos, en vez centrarse en la actitud que subyace en los procesos y herramientas. Ya que si interiorizamos actitudes además de procesos, podremos hackear los procesos y herramientas para adecuarlas al contexto de nuestras organizaciones.

(Aunque me vaya por la tangente, pero tiene que ver esto, recomiendo la lectura de este clásico de la sociología de la tecnología, ¿Tienen política los artefactos?)

Algo que nos puede ayudar a sacar nuestras propias conclusiones y crear un camino de ideas de transición, es esta comparativa entre culturas organizativas orientadas a la ejecución y culturas organizativas orientadas al aprendizaje.

 

 

Traducción libre del cuadro de la pg. 28 en “Teaming: How Organizations Learn, Innovate, and Compete in the Knowledge Economy” (2012) Amy C. Edmondson
Co-Design Workshops Design Canvas

Co-Design Workshops Design Canvas

I share in this post a tool that I use in the Design Process Facilitation courses to plan the workshop-type sessions of co-design solutions, whether these are business, product/service design, strategy or simply taking requirements.

The Canvas Workshop Design has a twofold purpose: on the one hand, it will serve to guide the conversation with the people responsible for the order, or challenge, (check list of things we need to know), and on the other, it will serve as a canvas to sort out all the information we have about the challenge (puzzle of contents and needs).

The canvas is organized around two different types of content, so it has been reflected even visually: raw material of the challenge, ie the information that allows us to understand the order (circular part, left), and the pattern of what we will do during the workshop, ie the distribution of tasks, dynamics, schedules and materials we will use (linear part, right).

Let’s start with the left side of the canvas.

Purpose of the Workshop: Here’s why the people in charge of the workshop want to do it. Tip: keep in mind that there are explicit and latent objectives, investigate well.

Participants: By this I mean all the people who will be present during the workshop. Apart from the number of participants, it is important to reflect the reasons why the people responsible for the workshop want them to be present. As experts, for our part, we could even propose people we consider to be of interest for the objective of the workshop. Tip: Find out the roles of each participant, and write down any anecdotes or comments they make about them. In a system it is not the parties that are important, but the relationships between them.

Expected results: Unlike the objective of the workshop, the expected results have to do with the deliverables, tangible or intangible, that the commissioners hope to obtain at the end of the workshop. It would be something like the artifacts of the expectations of the people who have commissioned the workshop.

Content: It refers to all that information we need to have during the workshop, and we need to have previously prepared, because one way or another will be used during it. I am referring to information such as statistical/metric reports, strategy reports, research results, etc. That is to say, everything that will help us to put all the participants at the same level of information, or the information that will help us to co-create the solutions. Tip: To take printed, at least, the most important thing, once counted the information has to be visible during the workshop to work with it.

Dynamics: From what we have seen before, what we will do will be an idea about what dynamics, tasks, tools, games, etc., we will use to address the needs we have in the workshop. Tip: Don’t worry, at this stage of filling the canvas, about the quality of the dynamics. The important thing at this moment is to launch many ideas about what we can do during the workshop to achieve our goals. Now we care about quantity, not quality.

We have already filled in all the circles with content related to the challenge, somehow now we understand the order better. If we have any gaps, we can always make a call, or have a coffee, with the people responsible for the assignment for further information.

Now let’s go to the right side of the canvas.

The first thing we see is a table of n columns and four rows. In the columns we will put the title of each one of the parts of the workshop, for that reason only the obvious ones of Welcome and Closing have been left, the rest will depend on the type of order. In the rows we put those concepts that we have to take into account for each part of the workshop, if you see it necessary you can add more rows.

Objective: I am referring to the objective of each of the phases within the workshop. Tip: The best way to fill in these objectives is to ask yourself the following questions: Why do we put this in the workshop, what does it bring us?

Dynamics: Do you remember that we left the Dynamics section on the left side with many dynamics regardless of quality? Well, now is the time to bring judgment and wisdom to choose those dynamics that will best meet the objective we have assigned to each phase.

Time: The workshop will have some time limits, therefore each part of the workshop must be delimited temporarily so that between all of them, give space to treat everything that will lead us to the final objective.

Artefacts: This is so that we don’t leave anything to chance, everything is ruled out and written down. This section is to record the materials that will be used in each part of the workshop (pens, post-its, presentation in digital or printed, materials that we will give to attendees, prints to put on the wall, etc.) Tip: The workshops have a lot of improvisation, but all improvisation is based on previous work and a common thread.

As it is a canvas and it has to remain everything in the same space, it is not superfluous to put the title of the workshop, the place and the date, in this way if we have more workshops it will be easy to return to work to each one.

Finally comment that this Canvas Workshop Design is the result of my personal experience of over 17 years in the world of innovation and strategy design. The visual aspect is an inspiration from Kaospilot’s Vision Backcasting canvas. I share this Canvas Workshop Design and make it available to the community under Creative Commons Attribution-NonCommercial 4.0 International License to adapt it to your needs. All I ask is that if you use and mention this canvas be referred to the authorship www.jesuscarreras.com

If you modify it, it would be good to put a link to your version in the comments of this post, so the community can be enriched with all versions.

Link to the PDF file of Canvas Workshop Design ready to print.

Co-Design Workshops Design Canvas

Canvas Diseño de Talleres Co-Diseño

Las soft-skills son habilidades cada vez más demandadas en los entornos organizacionales hoy en día. Hay dos razones claras de la relevancia de estas habilidades, para las organizaciones; sostenibilidad del negocio y eficiencia laboral en entornos VUCA. Y esto es así porque dichas habilidades sociales están directamente relacionadas con nuestra capacidad, y calidad, de colaborar en equipo, pieza clave de la sociedad del conocimiento en la que nos encontramos.

  • Una de las razones que podemos encontrar es la tan nombrada automatización del trabajo. Es decir, que si los trabajos manuales, o intelectuales, susceptibles de automatización, los van a desempeñar las máquinas, lo que nos queda a los seres humanos es potenciar nuestra inteligencia social, y esto no tiene que ver con conocimientos técnicos ni con tecnologías digitales, sino con tecnología social.
  • La otra razón es la necesidad de transformación de las organizaciones. Esta transformación requiere de otra forma de afrontar los retos organizacionales, tanto dentro como fuera de la organización, ya que no pueden resolverse desde una única mirada. Cada vez es más notable la necesidad de colaboración, ya sea entre distintas áreas dentro de la organización, como fuera de la organización contando con otras entidades afines para romper categorías de producto/servicio, o incluso sectores e industrias enteras. De ahí la llamada a la multidisciplinariedad, o enfoques multistakeholders, de los nuevos modelos de trabajo. Y esto es así tanto en el ámbito privado, público o social, da igual el contexto, los desafíos que tenemos encima de la mesa son demasiado complejos como para usar herramientas simples.

“The issues we face are so big and the targets are so challenging that we cannot do it alone, so there is a certain humility and a recognition that we need to invite other people in. When you look at any issue, such as food or water scarcity, it is very clear that no individual institution, government or company can provide the solution.” — Paul Polman, CEO de Unilever.

Por eso hoy me hago eco y adapto a mi manera los 7 principios para que una vida en pareja funcione de forma saludable, del investigador en Psicología John Gottman, y que John Wenger ha rescatado para la causa de la Innovación Organizacional.

Vamos con ellos y algunas aportaciones propias de cómo podemos ponerlos en práctica:

1. Ampliar el mapa de afinidades

Se refiere al hecho que cuando entendemos a una persona desde el punto de vista más humano, nos encontramos unidos a esa persona a un nivel superior, o decimos socialmente que el lazo que nos une es de más calidad. Esto puede abarcar un amplio rango de criterios: ser/vivir en la misma ciudad, barrio, tener mismos gustos musicales, comida, deportivos, o de ocio, motivaciones de vida similares, etc. La clave de este principio está en el hecho que, en general, a las personas nos unen más cosas de las que nos separan como seres humanos, y hacer visible eso es uno de las tareas del nuevo liderazgo, ya que nuestros equipos estarán más cercanos emocionalmente.

Por eso no entiendo como en los entornos laborales no se cultiva diariamente de forma intencionada que la gente que trabaja junta en proyectos no desarrolle el conocimiento mutuo entre los miembros del equipo, y no me refiero a team building. Habrá gente que diga que esto ya ‘se hace’ actualmente en las empresas. Pero en realidad no es exactamente así, lo que pasa es que ‘ocurre’, que no es lo mismo. Somos seres humanos y lo hacemos de forma natural, pero la recomendación es incluir esto en el ADN de la organización.

2. Promover el aprecio y la admiración

Las relaciones sólidas se dan entre personas que se aprecian mutuamente y, a la vez, tienen una imagen positiva la una de la otra. Por eso el recuerdo de las buenas experiencias trabajando juntos, mostrar apreciación por como son otras personas y lo que hacen, mostrar gratitud cuando nos prestan ayuda, o simplemente acordarse del cumpleaños de alguien, todo ello ayuda en este sentido.

Una de las mejores herramientas que tenemos para esto es sencillamente, vencer la barrera personal y cultural de la vergënza y dar las gracias de corazón y dar el reconocimiento que se merecen los demás. Es una herramienta gratuita, rápida y muy sencilla de realizar.

Aquí cualquier tipo de técnica de feedback que tengamos en la casa es aconsejable aplicarla a diario para que se quede dentro de nuestra cultura. Ojo! Hablo de feedback y no de evaluación de desempeño, cosa distinta. Una de las más potentes que me he encontrado es el feedback apreciativo.

3. Hablemos, no nos alejemos

El conflicto hay que afrontarlo, no huir de él. Gran parte de estos conflictos son causados por malos entendidos y falta de comunicación. Si se da un atisbo de malentendido no lo dejemos pasar de largo, acerquémonos y hablemos de ello. Usemos la conversación como válvula de escape para la reducción de presión.

Ojo!, tan importante es practicarlo como permitir que otras personas se acerquen a nosotros para hacerlo. Si vemos a alguien del equipo en actitud de acercamiento, abramos la puerta al diálogo, eso ayudará a generar confianza. Y no es cuestión de grandes hazañas, simplemente pequeñas acciones diarias indicarán a otras personas que nos cuidamos entre todos. No juguemos al juego del “tu primero”, y rompamos esa barrera, de forma consciente, siendo los primero en acercarnos.

Aquí “poner el cuerpo” como dice bien mi buen amigo Cristian Figueroa, usando la herramienta del CLEHES nos ayudará. Es decir, la próxima vez que nos pase, estemos atento a nuestro cuerpo y nuestra emociones. Nuestra cabeza nos dirá que tenemos que hablar con tal o cual persona para aclarar algo, y nuestro cuerpo huirá literalmente de esa situación. Alineamos el CLEHES y pongamos el cuerpo en disposición de hablar.

Otra herramienta que nos puede ayudar aquí es La Escalera de Inferencia de Chris Argyris. Increible como en unos segundos nos montamos una película de cualquier cosa.

4. Dejemos influenciarnos por los demás

Si queremos desarrollar un trabajo en equipo eficiente, no necesitamos tener el control de todo lo que pasa a nuestro alrededor. Si el propósito es desarrollar buenas relaciones dentro de los equipos, tenemos que aprender, y estar abiertos, de lo que otras personas traigan al equipo. La flexibilidad es muchas veces la mejor actitud para lograr un resultado beneficioso para todas las partes.

Esto no quiere decir que siempre tengamos que admitir las opiniones y perspectivas de otras personas como nuestras, sino permitirles participar de forma activa en la conversación y cultivar la noción que no solamente nuestras opiniones son válidas, o nuestras perspectivas son las únicas.

Para trabajar esto podemos usar la técnica de improvisación teatral de “Sí, a huevo!” o ejercitar la actitud constructiva que se usa en creatividad “construyendo sobre la tu idea …..”

Un ejercicio sencillo que podemos hacer solos es el siguiente, durante la siguiente semana, anota en un cuaderno todos los momentos del día en los que dices las palabra “No” o “Pero” en horas de trabajo (con tu equipo, cliente, compañeros, etc), solamente anótalos y escribe un poco el contexto en el que aparecieron. A la siguiente semana anota las mismas palabra, pero esta vez, no cuando las digas tu, sino cuando las digan otras personas en tu trabajo. Después de esas dos semanas, siéntate tranquilamente con todas las notas y reflexiona sobre ¿cuántas se dice “No” o “Pero”?, ¿qué hubiese pasado si lo que se hubiese dicho en esas ocasiones fuese “Sí, y …” o “construyendo sobre lo que dices”?

5. Pongamos foco en los problemas que podemos resolver

Según Gottman existen 2 tipos de problemas en las relaciones personales; conflictos que se pueden solventar, y problemas que se enquistan. Para el trabajo en equipo es importante saber identificarlos, ya que los problemas enquistados tienen un origen más profundo en nuestros valores, creencias o necesidades de vida.

Ser consciente de esto nos ayuda a no atascarnos en problemas que no podemos resolver, y centrarnos en aquellos puntos que podemos resolver, ya que estos puntos conflictivos suelen ser situacionales o contextuales y no hay cuestiones profundas subyacentes como en los que no se pueden solventar.

Aquí el concepto de ‘reparar’ de Gottman nos puede ayudar, ya que si entendemos que todas las personas cometemos errores con los demás, se puede crear un ciclo intencionado de ruptura y reparación de modo transparente para el equipo. Es como que todas las personas son conscientes de que estas situaciones se pueden dar, y si eso sucede vamos a nuestro ‘botiquín de primeros auxilios’.

6. Superar puntos muertos

En las relaciones personales hay unas diferencias que son insalvables, otras que se pueden resolver y otras que entran en punto muerto. A estos últimos casos se suele llegar cuando hay falta de comunicación, poco diálogo entre las partes, y lo que sucede es que se convierten en agendas ocultas. Si esto no se ataja, lo que sucede, con el tiempo, es que la relación se oxida y se terminan creando barreras para una buena relación.

En estos casos hay que armarse de coraje, y creatividad, para de forma sabia sacar a la luz esos puntos de atascamiento, abrir el diálogo sin tener miedo al disenso entre las partes, buscando la calma de las partes, y quizá asumir que es algo que llevará su tiempo sacarlo del punto muerto. Pero lo que es seguro es que es mejor visualizarlo que dejar que fermente en la parte oscura de la relación.

En estos casos se puede instaurar en la organización un sistema de gestión de conflictos por pares como el de la empresa estadounidense Morning Star Company que cita Fredelic Laloux en su libro Reinventar las organizaciones. Estos sistemas pueden ayudar a desatascar puntos muertos de las organizaciones, siendo los propios implicados quienes inician el proceso, el resto de participantes están al servicio suyo.

7. Crear un propósito común

El trabajo en equipo, o el trabajo en una organización global, es mucho más que la consecución de una serie de tareas asignadas, y obtención de resultados. La actividad de trabajar normalmente tiene un sentido en las personas, más allá del hecho importante de obtener una retribución económica a cambio. No en vano, cuando se busca trabajo se hace pensando en el tipo de empresa/organización que es, qué trabajo se realizará y para qué servirá. Es decir trabajar tiene una dimensión añadida de “espiritualidad” que da sentido a la persona. De ahí que cada vez sea más importante el propósito de la organización, es decir, para qué existe esa organización. En el caso del trabajo en equipo es lo mismo.

No es lo mismo ver el trabajo de un albañil como poner ladrillos uno detrás de otro, a verlo como construir casas, a verlo como ayudar a construir hogares.

O dicho de otra forma, los entornos laborales en los que se tiene claro un propósito, además de la consecución de objetivos económicos, aportan un mayor sentido a las personas que trabajan en ellas y por lo tanto la actividad del trabajo se realiza en mayor plenitud.

En este punto son buenos los rituales que permitan a todo el grupo entender el propósito y participar de él. Y aunque el propósito sea elevado, el simple hecho de tenerlo, compartirlo y luchar por él une y cohesiona a los equipos.

Como podemos ver todos estos principios interactúan entre sí, y si cumplimos unos, estos nos ayudan a conseguir otros. Y cuantos más tengamos en nuestro trabajo en equipo, mayor cultura de trabajo eficiente tendremos en la organización.

Nota: A veces distingo entre organización y trabajo en equipo como cosas distintas, porque estos principios, aunque nuestra organización no los tenga instaurados, nosotros como equipo que vamos a trabajar meses, o años, juntos los podemos implementar como parte de nuestro ‘contrato social de equipo’ y cultivar día a día, al inicio de los proyectos.

7 principios del trabajo colaborativo en equipo

7 principios del trabajo colaborativo en equipo

Las soft-skills son habilidades cada vez más demandadas en los entornos organizacionales hoy en día. Hay dos razones claras de la relevancia de estas habilidades, para las organizaciones; sostenibilidad del negocio y eficiencia laboral en entornos VUCA. Y esto es así porque dichas habilidades sociales están directamente relacionadas con nuestra capacidad, y calidad, de colaborar en equipo, pieza clave de la sociedad del conocimiento en la que nos encontramos.

  • Una de las razones que podemos encontrar es la tan nombrada automatización del trabajo. Es decir, que si los trabajos manuales, o intelectuales, susceptibles de automatización, los van a desempeñar las máquinas, lo que nos queda a los seres humanos es potenciar nuestra inteligencia social, y esto no tiene que ver con conocimientos técnicos ni con tecnologías digitales, sino con tecnología social.
  • La otra razón es la necesidad de transformación de las organizaciones. Esta transformación requiere de otra forma de afrontar los retos organizacionales, tanto dentro como fuera de la organización, ya que no pueden resolverse desde una única mirada. Cada vez es más notable la necesidad de colaboración, ya sea entre distintas áreas dentro de la organización, como fuera de la organización contando con otras entidades afines para romper categorías de producto/servicio, o incluso sectores e industrias enteras. De ahí la llamada a la multidisciplinariedad, o enfoques multistakeholders, de los nuevos modelos de trabajo. Y esto es así tanto en el ámbito privado, público o social, da igual el contexto, los desafíos que tenemos encima de la mesa son demasiado complejos como para usar herramientas simples.

“The issues we face are so big and the targets are so challenging that we cannot do it alone, so there is a certain humility and a recognition that we need to invite other people in. When you look at any issue, such as food or water scarcity, it is very clear that no individual institution, government or company can provide the solution.” — Paul Polman, CEO de Unilever.

Por eso hoy me hago eco y adapto a mi manera los 7 principios para que una vida en pareja funcione de forma saludable, del investigador en Psicología John Gottman, y que John Wenger ha rescatado para la causa de la Innovación Organizacional.

Vamos con ellos y algunas aportaciones propias de cómo podemos ponerlos en práctica:

1. Ampliar el mapa de afinidades

Se refiere al hecho que cuando entendemos a una persona desde el punto de vista más humano, nos encontramos unidos a esa persona a un nivel superior, o decimos socialmente que el lazo que nos une es de más calidad. Esto puede abarcar un amplio rango de criterios: ser/vivir en la misma ciudad, barrio, tener mismos gustos musicales, comida, deportivos, o de ocio, motivaciones de vida similares, etc. La clave de este principio está en el hecho que, en general, a las personas nos unen más cosas de las que nos separan como seres humanos, y hacer visible eso es uno de las tareas del nuevo liderazgo, ya que nuestros equipos estarán más cercanos emocionalmente.

Por eso no entiendo como en los entornos laborales no se cultiva diariamente de forma intencionada que la gente que trabaja junta en proyectos no desarrolle el conocimiento mutuo entre los miembros del equipo, y no me refiero a team building. Habrá gente que diga que esto ya ‘se hace’ actualmente en las empresas. Pero en realidad no es exactamente así, lo que pasa es que ‘ocurre’, que no es lo mismo. Somos seres humanos y lo hacemos de forma natural, pero la recomendación es incluir esto en el ADN de la organización.

2. Promover el aprecio y la admiración

Las relaciones sólidas se dan entre personas que se aprecian mutuamente y, a la vez, tienen una imagen positiva la una de la otra. Por eso el recuerdo de las buenas experiencias trabajando juntos, mostrar apreciación por como son otras personas y lo que hacen, mostrar gratitud cuando nos prestan ayuda, o simplemente acordarse del cumpleaños de alguien, todo ello ayuda en este sentido.

Una de las mejores herramientas que tenemos para esto es sencillamente, vencer la barrera personal y cultural de la vergënza y dar las gracias de corazón y dar el reconocimiento que se merecen los demás. Es una herramienta gratuita, rápida y muy sencilla de realizar.

Aquí cualquier tipo de técnica de feedback que tengamos en la casa es aconsejable aplicarla a diario para que se quede dentro de nuestra cultura. Ojo! Hablo de feedback y no de evaluación de desempeño, cosa distinta. Una de las más potentes que me he encontrado es el feedback apreciativo.

3. Hablemos, no nos alejemos

El conflicto hay que afrontarlo, no huir de él. Gran parte de estos conflictos son causados por malos entendidos y falta de comunicación. Si se da un atisbo de malentendido no lo dejemos pasar de largo, acerquémonos y hablemos de ello. Usemos la conversación como válvula de escape para la reducción de presión.

Ojo!, tan importante es practicarlo como permitir que otras personas se acerquen a nosotros para hacerlo. Si vemos a alguien del equipo en actitud de acercamiento, abramos la puerta al diálogo, eso ayudará a generar confianza. Y no es cuestión de grandes hazañas, simplemente pequeñas acciones diarias indicarán a otras personas que nos cuidamos entre todos. No juguemos al juego del “tu primero”, y rompamos esa barrera, de forma consciente, siendo los primero en acercarnos.

Aquí “poner el cuerpo” como dice bien mi buen amigo Cristian Figueroa, usando la herramienta del CLEHES nos ayudará. Es decir, la próxima vez que nos pase, estemos atento a nuestro cuerpo y nuestra emociones. Nuestra cabeza nos dirá que tenemos que hablar con tal o cual persona para aclarar algo, y nuestro cuerpo huirá literalmente de esa situación. Alineamos el CLEHES y pongamos el cuerpo en disposición de hablar.

Otra herramienta que nos puede ayudar aquí es La Escalera de Inferencia de Chris Argyris. Increible como en unos segundos nos montamos una película de cualquier cosa.

4. Dejemos influenciarnos por los demás

Si queremos desarrollar un trabajo en equipo eficiente, no necesitamos tener el control de todo lo que pasa a nuestro alrededor. Si el propósito es desarrollar buenas relaciones dentro de los equipos, tenemos que aprender, y estar abiertos, de lo que otras personas traigan al equipo. La flexibilidad es muchas veces la mejor actitud para lograr un resultado beneficioso para todas las partes.

Esto no quiere decir que siempre tengamos que admitir las opiniones y perspectivas de otras personas como nuestras, sino permitirles participar de forma activa en la conversación y cultivar la noción que no solamente nuestras opiniones son válidas, o nuestras perspectivas son las únicas.

Para trabajar esto podemos usar la técnica de improvisación teatral de “Sí, a huevo!” o ejercitar la actitud constructiva que se usa en creatividad “construyendo sobre la tu idea …..”

Un ejercicio sencillo que podemos hacer solos es el siguiente, durante la siguiente semana, anota en un cuaderno todos los momentos del día en los que dices las palabra “No” o “Pero” en horas de trabajo (con tu equipo, cliente, compañeros, etc), solamente anótalos y escribe un poco el contexto en el que aparecieron. A la siguiente semana anota las mismas palabra, pero esta vez, no cuando las digas tu, sino cuando las digan otras personas en tu trabajo. Después de esas dos semanas, siéntate tranquilamente con todas las notas y reflexiona sobre ¿cuántas se dice “No” o “Pero”?, ¿qué hubiese pasado si lo que se hubiese dicho en esas ocasiones fuese “Sí, y …” o “construyendo sobre lo que dices”?

5. Pongamos foco en los problemas que podemos resolver

Según Gottman existen 2 tipos de problemas en las relaciones personales; conflictos que se pueden solventar, y problemas que se enquistan. Para el trabajo en equipo es importante saber identificarlos, ya que los problemas enquistados tienen un origen más profundo en nuestros valores, creencias o necesidades de vida.

Ser consciente de esto nos ayuda a no atascarnos en problemas que no podemos resolver, y centrarnos en aquellos puntos que podemos resolver, ya que estos puntos conflictivos suelen ser situacionales o contextuales y no hay cuestiones profundas subyacentes como en los que no se pueden solventar.

Aquí el concepto de ‘reparar’ de Gottman nos puede ayudar, ya que si entendemos que todas las personas cometemos errores con los demás, se puede crear un ciclo intencionado de ruptura y reparación de modo transparente para el equipo. Es como que todas las personas son conscientes de que estas situaciones se pueden dar, y si eso sucede vamos a nuestro ‘botiquín de primeros auxilios’.

6. Superar puntos muertos

En las relaciones personales hay unas diferencias que son insalvables, otras que se pueden resolver y otras que entran en punto muerto. A estos últimos casos se suele llegar cuando hay falta de comunicación, poco diálogo entre las partes, y lo que sucede es que se convierten en agendas ocultas. Si esto no se ataja, lo que sucede, con el tiempo, es que la relación se oxida y se terminan creando barreras para una buena relación.

En estos casos hay que armarse de coraje, y creatividad, para de forma sabia sacar a la luz esos puntos de atascamiento, abrir el diálogo sin tener miedo al disenso entre las partes, buscando la calma de las partes, y quizá asumir que es algo que llevará su tiempo sacarlo del punto muerto. Pero lo que es seguro es que es mejor visualizarlo que dejar que fermente en la parte oscura de la relación.

En estos casos se puede instaurar en la organización un sistema de gestión de conflictos por pares como el de la empresa estadounidense Morning Star Company que cita Fredelic Laloux en su libro Reinventar las organizaciones. Estos sistemas pueden ayudar a desatascar puntos muertos de las organizaciones, siendo los propios implicados quienes inician el proceso, el resto de participantes están al servicio suyo.

7. Crear un propósito común

El trabajo en equipo, o el trabajo en una organización global, es mucho más que la consecución de una serie de tareas asignadas, y obtención de resultados. La actividad de trabajar normalmente tiene un sentido en las personas, más allá del hecho importante de obtener una retribución económica a cambio. No en vano, cuando se busca trabajo se hace pensando en el tipo de empresa/organización que es, qué trabajo se realizará y para qué servirá. Es decir trabajar tiene una dimensión añadida de “espiritualidad” que da sentido a la persona. De ahí que cada vez sea más importante el propósito de la organización, es decir, para qué existe esa organización. En el caso del trabajo en equipo es lo mismo.

No es lo mismo ver el trabajo de un albañil como poner ladrillos uno detrás de otro, a verlo como construir casas, a verlo como ayudar a construir hogares.

O dicho de otra forma, los entornos laborales en los que se tiene claro un propósito, además de la consecución de objetivos económicos, aportan un mayor sentido a las personas que trabajan en ellas y por lo tanto la actividad del trabajo se realiza en mayor plenitud.

En este punto son buenos los rituales que permitan a todo el grupo entender el propósito y participar de él. Y aunque el propósito sea elevado, el simple hecho de tenerlo, compartirlo y luchar por él une y cohesiona a los equipos.

Como podemos ver todos estos principios interactúan entre sí, y si cumplimos unos, estos nos ayudan a conseguir otros. Y cuantos más tengamos en nuestro trabajo en equipo, mayor cultura de trabajo eficiente tendremos en la organización.

Nota: A veces distingo entre organización y trabajo en equipo como cosas distintas, porque estos principios, aunque nuestra organización no los tenga instaurados, nosotros como equipo que vamos a trabajar meses, o años, juntos los podemos implementar como parte de nuestro ‘contrato social de equipo’ y cultivar día a día, al inicio de los proyectos.

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