En los periodos de la 1ª y 2ª Rev. Industrial se empezó a transitar de un sistema productivo artesanal, manual y local, a uno industrial, mecanizado y multinacional. Lo que supuso el origen de las organizaciones empresariales tal cual las conocemos hoy en día, y con ellas, el advenimiento de modelos de desarrollo y gestión empresarial basados en la supervisión de la ejecución y control de la cadena de producción. Cuya máxima expresión fue el modelo taylorista, que introduce modelos mentales, y de procedimiento, del pensamiento científico tan en alza en esa época.
Hoy en día, como resultado de los procesos de globalización, mundialización de la economía y el uso intensivo, y extensivo, de las distintas tecnologías digitales que venimos asistiendo desde finales del siglo pasado, somos testigos del tránsito hacia modelos productivos basados, principalmente, en el conocimiento (Post-Capitalist Society, Peter Drucker y El advenimiento de la sociedad Post-Industrial, Daniel Bell).
Si en los siglos anteriores, por el contexto histórico del momento, se produjo un cambio en los modelos organizativos y de gestión hacia la ejecución y control, hoy en día parece ser que la transición será a modelos que faciliten y aseguren el aprendizaje continuo de las organizaciones, tanto dentro como fuera de ellas. Esto es así por la necesidad de abordar situaciones y retos mucho más inciertos que en décadas previas sobre cómo abordarlos. De ahí la necesidad de incluir el aprendizaje constante y sistemático, más allá de la incorporación de conocimiento, como capacidad para adaptarse a contextos más cambiantes.
Esto no es nuevo, ya que hay industrias maduras, como la automovilística, que llevan décadas experimentando procesos de aprendizaje continuo como el Lean Manufacturing. Lo que es nuevo en nuestro panorama actual, es su generalización en los entornos organizativos actuales de cualquier tipo, convirtiéndose en un fenómeno social de ámbito organizacional. De ahí la propagación cada vez mayor, en lo que llevamos de siglo, de formas hacer y de pensar distintas, encarnadas en metodologías y procesos como Lean Start-up, pensamiento de diseño (Design Thinking), o innovación (Creative Problem Solving), entre otros.
Lo que estoy observando, y de ahí la reflexión, es que lo que nos impide avanzar aquí son dos cosas fundamentales, y ambas vienen de lo mismo, nuestro pensamiento reduccionista: una es nuestra asociación de únicamente, Aprendizaje a Estudio, como si la única manera de aprender fuese desde la adquisición de conocimiento, y la otra lo que llamo la “herramientitis”.
La herramientitis es la consecuencia de la estrechez de miras que nos impide ver que detrás de todo proceso, metodología o procedimiento, hay un para qué y una apuesta por intervenir en la realidad. Por eso la trampa de la herramientitis consiste en quedarse únicamente con los procesos, en vez centrarse en la actitud que subyace en los procesos y herramientas. Ya que si interiorizamos actitudes además de procesos, podremos hackear los procesos y herramientas para adecuarlas al contexto de nuestras organizaciones.
(Aunque me vaya por la tangente, pero tiene que ver esto, recomiendo la lectura de este clásico de la sociología de la tecnología, ¿Tienen política los artefactos?)
Algo que nos puede ayudar a sacar nuestras propias conclusiones y crear un camino de ideas de transición, es esta comparativa entre culturas organizativas orientadas a la ejecución y culturas organizativas orientadas al aprendizaje.
