Cuestión de complejidad y pensamiento sistémico

Cuestión de complejidad y pensamiento sistémico

Diferencia entre lo complejo y lo complicado:

Lo complicado se puede llegar a controlar, a conocer, a dominar, ya que es cuestión de conocimiento de la materia y capacidad de cálculo (construir un avión, o una nave espacial, es algo realmente complicado). Mientras que en lo complejo, además de lo anterior, entran en juego otras variables como son la emergencia, el azar o el caos, que introducen en el sistema una enorme impredecibilidad. Es decir, no se puede controlar de forma exacta (las personas somos complejas).

Quizá el inicio del siglo XXI esté siendo uno de los momentos de la historia de la humanidad con mayor complejidad, o al menos donde esta se muestra de forma más evidente, debido a que se produce en muchos ámbitos de la vida a la vez. En su libro The Fifth Discipline, Peter Senge recoge 11 leyes generales de la sistémica que nos pueden dar luz para ver si estamos en entornos organizacionales complejos.

Si reconoces alguna de estas situaciones en tu organización, o proyecto personal, el pensamiento sistémico te puede ayudar a ganar perspectiva para encontrar las palancas de cambio.

1. Los problemas de hoy derivan de las “soluciones” de ayer. Entender esta ley sistémica hace que veamos que una organización es un todo conectado, y lo que hagamos en una parte afecta a la otra, esto es aplicable tanto en el espacio como en el tiempo. Es muy típico de soluciones a corto plazo sin visión a largo. Existe una derivada de esta que es pasar la pelota a otro departamento, ¡como si el otro departamento no fuese la misma empresa!

2. Cuanto más se presiona, más presiona el sistema. Esto se conoce como “realimentación compensadora”, que, de forma sencilla, quiere decir que cuando presionamos el sistema con acciones, normalmente, bienintencionadas, el sistema responde con más presión para compensar nuestra acción, y encontrar el equilibrio.

Por ejemplo la típica empresa que ante la caída de ventas de un producto/servicio, pone toda la carne en el asador del marketing, dejando otras áreas con menos presupuesto, lo que hace que haya más captación, o ventas, pero la calidad del servicio es peor y a la larga se pierden clientes, y por tanto ventas.

3. La conducta empeora antes de mejorar. Esta ley está directamente relacionada con la anterior, y va orientada a hacer visible la “demora” en la respuesta del sistema. Esto es clave a nivel organizacional, ya que la mayoría tomamos decisiones a corto plazo, aliviando la sintomatología, pero al no tener una visión sistémica no vemos que en lo más profundo del sistema se está preparando un tsunami de vuelta (ej. baja calidad de servicio y perdemos clientes). Este tipo de respuestas sintomáticas se denominan de “bajo apalancamiento”. Sería lo que comúnmente denominamos pan para hoy y hambre para mañana.

4. El camino fácil lleva al mismo lugar. Esto se entiende mucho mejor si conocemos la paradoja de la farola, en la que el borracho buscaba las llaves debajo de la luz porque le es más cómodo. Este comportamiento es típico de una forma de actuar asistémica, es decir insistir en soluciones mientras los problemas persisten, y no arriesgar a probar algo nuevo.

5. La cura puede ser peor que la enfermedad. Relacionada con la ley anterior, se trata de recurrir a soluciones conocidas, sabiendo en muchos casos que son soluciones peores a la larga. Sobre todo si lo que hay debajo de la decisión es, lo que se llama, “un desplazamiento de la carga”.

Por ejemplo a los consultores muchas veces se nos llama para no afrontar tareas o decisiones que deberían hacer las empresas en su seno. Eso a la larga puede acarrear una debilidad en la organización en ese aspecto.

6. Lo más rápido es lo más lento. Dicen que una imagen vale más que mil palabras. Esto tiene que ver con el comportamiento de los ecosistemas naturales, en donde la tasa de crecimiento óptima es una determinada, y si se la altera el sistema tiende a compensarlo aminorando la marcha. En el pensamiento actual de los negocios puede ser frustrante, pero si nos pasa algo parecido, ya tenemos una respuesta.

7. La causa y el efecto no están próximos en el tiempo y el espacio. Esto es algo casi antinatura para nosotros, al menos los occidentales, ya que es contrario a nuestra forma de pensar según nos han inculcado de pequeños. Si algo pasa, su causa está cerca, es algo que hemos hecho hace poco y pertenece a nuestro entorno próximo.

Si tenemos un problema con nuestra fuerza de ventas, rápidamente pensamos que el problema está ahí (su desempeño, los incentivos, etc), no miramos más allá, no vemos el sistema en su conjunto. Sufrimos estrechez de miras.

8. Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias. Esto quiere decir que actos pequeños bien focalizados pueden producir mejoras significativas y duraderas. El problema es que estos actos se apalancan en puntos poco evidentes, y nuestra forma de pensar, como hemos visto anteriormente, no es así.

Para resolver problemas complejos la clave está en aprender a ver “estructuras o patrones” en vez de únicamente “hechos”. Pensar en “procesos” de cambio en vez de en “instantáneas”.

9. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias. Esto es debido al pensamiento disyuntivo que diría Edgar Morin. Es decir, pensar en “instantáneas” y no en “procesos”, pensar en que son cosas separadas en vez de pensar que son cosas dentro de un continuo.

En el ámbito organizacional esta dicotomía la vemos entre calidad vs coste, cuando en realidad mirar al sistema de producción como hizo Toyota con el método Lean, tan de moda hoy en día, puede aunar ambos objetivos. O el tan buscado equilibrio en gestión de talento de empleados felices vs costes laborales. Fruto de ver únicamente el problema desde la corta distancia y no desde la perspectiva sistémica, ¡como si lo único que buscasen hoy en día los profesionales del conocimiento fuese dinero!.

10. Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños. En los sistemas complejos no podemos reducir el todo a las partes, al igual que las partes no pueden quedar anuladas por el todo. Esto se ve muy bien reflejado en la parábola de los ciegos y el elefante.

En el pensamiento complejo lo importante no son las partes, sino la relación que hay entre ellas. Es justamente aquí, en las relaciones entre las partes donde está el apalancamiento de la solución. Por eso hoy en día la nuevas corrientes de gestión empresarial están girando, o al menos incluyendo, cada vez más hacia la transversalidad organizacional. Lo mismo pasa en educación. De nada vale el conocimiento hiperespecializado sino está relacionado.

11. No hay culpa. Tenemos una costumbre muy extendida de culpar a actores/agentes/circunstancias externas de lo que nos está pasando, tanto a nivel personal como organizacional. El pensamiento sistémico nos enseña que somos parte, junto con la causa del problema, de un todo común. Como dice Peter Senge “La cura radica en la relación con nuestro enemigo” (pg. 90)

El pensamiento complejo nos aporta un potente teleobjetivo para ver los problemas que nos rodean y decidir, a partir de ahí, qué zoom queremos poner para nuestra solución.

Co-Design Workshops Design Canvas

Co-Design Workshops Design Canvas

I share in this post a tool that I use in the Design Process Facilitation courses to plan the workshop-type sessions of co-design solutions, whether these are business, product/service design, strategy or simply taking requirements.

The Canvas Workshop Design has a twofold purpose: on the one hand, it will serve to guide the conversation with the people responsible for the order, or challenge, (check list of things we need to know), and on the other, it will serve as a canvas to sort out all the information we have about the challenge (puzzle of contents and needs).

The canvas is organized around two different types of content, so it has been reflected even visually: raw material of the challenge, ie the information that allows us to understand the order (circular part, left), and the pattern of what we will do during the workshop, ie the distribution of tasks, dynamics, schedules and materials we will use (linear part, right).

Let’s start with the left side of the canvas.

Purpose of the Workshop: Here’s why the people in charge of the workshop want to do it. Tip: keep in mind that there are explicit and latent objectives, investigate well.

Participants: By this I mean all the people who will be present during the workshop. Apart from the number of participants, it is important to reflect the reasons why the people responsible for the workshop want them to be present. As experts, for our part, we could even propose people we consider to be of interest for the objective of the workshop. Tip: Find out the roles of each participant, and write down any anecdotes or comments they make about them. In a system it is not the parties that are important, but the relationships between them.

Expected results: Unlike the objective of the workshop, the expected results have to do with the deliverables, tangible or intangible, that the commissioners hope to obtain at the end of the workshop. It would be something like the artifacts of the expectations of the people who have commissioned the workshop.

Content: It refers to all that information we need to have during the workshop, and we need to have previously prepared, because one way or another will be used during it. I am referring to information such as statistical/metric reports, strategy reports, research results, etc. That is to say, everything that will help us to put all the participants at the same level of information, or the information that will help us to co-create the solutions. Tip: To take printed, at least, the most important thing, once counted the information has to be visible during the workshop to work with it.

Dynamics: From what we have seen before, what we will do will be an idea about what dynamics, tasks, tools, games, etc., we will use to address the needs we have in the workshop. Tip: Don’t worry, at this stage of filling the canvas, about the quality of the dynamics. The important thing at this moment is to launch many ideas about what we can do during the workshop to achieve our goals. Now we care about quantity, not quality.

We have already filled in all the circles with content related to the challenge, somehow now we understand the order better. If we have any gaps, we can always make a call, or have a coffee, with the people responsible for the assignment for further information.

Now let’s go to the right side of the canvas.

The first thing we see is a table of n columns and four rows. In the columns we will put the title of each one of the parts of the workshop, for that reason only the obvious ones of Welcome and Closing have been left, the rest will depend on the type of order. In the rows we put those concepts that we have to take into account for each part of the workshop, if you see it necessary you can add more rows.

Objective: I am referring to the objective of each of the phases within the workshop. Tip: The best way to fill in these objectives is to ask yourself the following questions: Why do we put this in the workshop, what does it bring us?

Dynamics: Do you remember that we left the Dynamics section on the left side with many dynamics regardless of quality? Well, now is the time to bring judgment and wisdom to choose those dynamics that will best meet the objective we have assigned to each phase.

Time: The workshop will have some time limits, therefore each part of the workshop must be delimited temporarily so that between all of them, give space to treat everything that will lead us to the final objective.

Artefacts: This is so that we don’t leave anything to chance, everything is ruled out and written down. This section is to record the materials that will be used in each part of the workshop (pens, post-its, presentation in digital or printed, materials that we will give to attendees, prints to put on the wall, etc.) Tip: The workshops have a lot of improvisation, but all improvisation is based on previous work and a common thread.

As it is a canvas and it has to remain everything in the same space, it is not superfluous to put the title of the workshop, the place and the date, in this way if we have more workshops it will be easy to return to work to each one.

Finally comment that this Canvas Workshop Design is the result of my personal experience of over 17 years in the world of innovation and strategy design. The visual aspect is an inspiration from Kaospilot’s Vision Backcasting canvas. I share this Canvas Workshop Design and make it available to the community under Creative Commons Attribution-NonCommercial 4.0 International License to adapt it to your needs. All I ask is that if you use and mention this canvas be referred to the authorship www.jesuscarreras.com

If you modify it, it would be good to put a link to your version in the comments of this post, so the community can be enriched with all versions.

Link to the PDF file of Canvas Workshop Design ready to print.

“Sentido común” para procesos de cambio

“Sentido común” para procesos de cambio

La mayoría de las veces, las acciones y decisiones que se requiere para facilitar un proceso de cambio, si lo pensamos bien, son cosas de sentido común. Lo que sucede es que el “sentido común”, muchas veces, es el menos común de los sentidos, y esto es así porque tendemos a centrarnos demasiado en la tarea y el problema, en vez de ser conscientes del camino y atender más a la solución.

Aquí un listado de claves para el cambio que dependiendo del tipo de organización, y naturaleza del cambio, varían en intensidad, pero están siempre presentes en todo proceso de cambio.

No esperes un Big Bang, abre tu mente a la ley de los pequeño cambios.

Cuando hablamos de “cambios organizacionales”, no sé muy bien porqué, nos imaginamos grandes proyectos de cambio cultural que ponen patas arriba la organización. Hay un presupuesto oculto que nos dice que el cambio organizacional es como “darle la vuelta al calcetín” de la organización. Sin embargo, cualquier alteración dentro de una organización, por el motivo que sea, va a requerir un cambio organizacional por pequeño que sea (ej: entran 4 personas nuevas en el departamento de ventas, se implanta una política de teletrabajo más amplia, nos mudamos de oficina, queremos experimentar con una nueva herramienta de comunicación en el equipo, etc).

Si entendemos esto, tendremos más claro que el cambio organizacional es más habitual de lo que nos creemos, y llegaremos a la conclusión, parafraseando a Heráclito, que la única constante en una organización es el cambio. Lo importante aquí es tomar consciencia de ello y adoptar una actitud activa respecto del cambio para orientarlo a nuestro favor como organización. Las olas del mar que llegan a la orilla son constantes, aunque no todas te sirvan para practicar surf. Pero ahí estás observando y esperando la oportunidad.

De hecho, una de las estrategias de los grandes cambios tipo “dar la vuelta al calcetín”, es la generación intencionada de una avalancha de pequeños cambios coordinados, como las miles de pequeñas gotas de agua que forman la corriente de un río.

De la necesidad de cambio, a la adaptación al cambio continuo.

Otra de las premisas con las que iniciamos los procesos de cambio es que Cambio “es igual a” Problema. Parece ser que tenemos una asociación fuerte entre la aparición de un cambio y la proximidad de problemas. Algo así como la asociación entre el trueno y la tormenta. Quizá esta asociación provenga de la visión tan extendida que las organizaciones son como máquinas. Por lo tanto si hay que cambiar algo es porque ya no funciona. También tenemos interiorizado otro presupuesto cultural que refuerza lo anterior “si funciona no lo toques”.

Pero si tomamos como metáfora los seres vivos, podríamos asociar los cambios al aprovechamiento de las circunstancias dadas como orden generativo de oportunidades. Eso es lo que permite al ser vivo ir cambiando poco a poco para adaptarse, de manera resiliente, al entorno.

Necesitamos cambiar nuestra manera de ver las organizaciones. Pasar de verlas como algo inanimado, la máquina, a algo lleno de vida que evoluciona constantemente, el ser vivo. De esta forma podremos adoptar más fácilmente la idea de la “organización que aprende” de forma constante de Peter Senge (La quinta disciplina).

Uno de los beneficios ocultos de esta nueva visión de la organización es, cambiar de forma continua para adelantarse a lo que viene. Si este tipo de a priori lo tenemos dentro del ADN de la organización, lo que haremos es influir en el diseño de lo que viene y no contentarnos con lo que nos llega. En otras palabras, adelantarnos, ir por delante y estar mejor preparados para adaptarnos al contexto que nos toca vivir.

Está es una de las claves del cambio organizacional, estar atentos a estas dinámicas e impulsar la energía hacia lo que necesitamos como organización. Tomar una actitud activa, frente a la actitud pasiva que se da normalmente. Esto es lo que hacen las empresas más innovadoras de cualquier sector.

Visión & Acción alineadas

En todo cambio organizacional siempre hay una fuerza inicial que identifica la necesidad del cambio, y hay otra fuerza posterior que lo acciona. Es decir, como si, por un lado, hubiese un sensor que detecta la necesidad de cambio, y, por otro, un motor que pone en marcha las fuerzas necesarias para cubrir dicha necesidad. Esto lo podemos traducir como “visión del cambio” y “promoción del cambio”.

Si lo pensamos bien, es de sentido común, un proceso de libro. De igual forma, pensamos que es de sentido común que estas dos fuerzas estén alineadas para que el cambio tenga éxito. ¡Pues no!. Nuestro comportamiento dentro de las organizaciones no siempre sigue este patrón de pensamiento tan “de cajón”. Iniciar un cambio es distinto a promover el cambio.

Si no somos conscientes de esta diferenciación, y su importancia, tendremos muchos problemas en el camino. Por eso otra de las claves de todo proceso de cambio es tener estas fuerzas alineadas, y en continua retroalimentación, para navegar correctamente por las aguas de cambio de nuestra organización.

¿Quieres tener un indicador para que salten las alarmas cuando necesites recurrir al menos común de los sentidos?. Pues bien, cuando en tu organización los criterios para elegir las personas que promoverán el cambio sean del tipo: “como esto va de transformación digital que lo lideren desde IT”, o “que lo lidere ponelnombrequequieras que tiene más tiempo ahora”.

Estos criterios de selección, si nos fijamos bien, poco tienen que ver con la actitud y habilidades que necesitamos para sostener un proceso de cambio. Esto es un claro síntoma del trastorno del rol mal elegido, y un factor de alto riesgo para que Visión y Promoción no estén alineados. Si lo ves, ¡que salte la alarma!

Sanas tensiones

Otro de nuestros prejuicios como sociedad occidental, es “si hay tensiones, malo, hay que evitarlas”, esta idea tan interiorizada hace que la gente huya, físicamente, de las tensiones. Esto es un error, primero porque por mucho que huyas la tensión no desaparece, y segundo porque las tensiones son nuestras mejores aliadas en los procesos de cambio. Las tensiones son como nuestras rastreadoras de metales preciosos de cosas sobre las que hay que prestar atención. Nos dicen “aquí tienes este asunto que hay que trabajar”. La dificultad está en que el lenguaje que utiliza la tensión para comunicarnos su valor es brusco y nada delicado. Pero si vencemos el prejuicio sobre las tensiones encontraremos tesoros valiosos para allanar el camino del cambio.

Por ejemplo entre los roles de Visión y Promoción del cambio va a haber tensiones seguro, esto es de 1º curso de Estrategia y Cambio organizacional. Por eso estar atentas a ellas, y alinear ambas fuerzas es clave, y cuanto antes mejor. Lo que hay que hacer no es evitar las tensiones, porque siempre las habrá, sino afrontarlas, es un principio del funcionamiento de los sistemas dinámicos.

Roles

Hablando de los roles, el establecimiento de roles es una de las formas para manejar las tensiones. Aquí van algunos de los roles para navegar por los cambios organizacionales. ¡Ojo! varios roles pueden estar distribuidos en diferentes personas, o puede haber una persona con varios roles:

Iniciar el cambio: Quien detecta la necesidad de cambio y la enmarca dentro de la estrategia de la organización.

Promoción del cambio: Garante de que el cambio tenga lugar. Se encarga de la planificación, combinación de recursos, comunicación directa con el resto de stakeholders dentro de la organización, etc.

Personas expertas: Personas que conocen bien el contenido del cambio, de las cuales necesitaremos su conocimiento y experiencia a lo largo del proceso (procesos internos, cultura, disciplinas de conocimiento, orientación al cliente, etc). Conocen bien el Qué.

Facilitación: Persona que se encarga del proceso de cambio, independientemente del contenido del cambio en particular. Conoce bien el Cómo. Puede ser interna o externa a la organización. Aunque normalmente la visión externa es más recomendable.

Personas afectadas por el cambio: No siempre todas las personas dentro de la organización se ven afectadas por los cambios de forma directa. Por lo tanto es importante incluir en el proceso de cambio a las personas que sí serán afectadas por el cambio, son parte del cambio y por lo tanto cumplen un rol.

¿Cambio?, ¿qué cambio?

Un conflicto que siempre aparece en todo proceso de cambio, como la pregunta que siempre cae en el examen, tiene que ver con ¿para qué hacemos el cambio?. Desde la Visión podemos dar una respuesta a esta pregunta y desde la Promoción entender otra. Super clave aclarar esto desde el principio del proceso para que no pasen situaciones como “yo entendí que te referías a …”, o “te dije claramente que lo que necesitábamos ….”. Una de mis máximas en diseño estratégico es “Enunciar los motivos del cambio no es sinónimo de definir las necesidades del cambio”, es necesario varias idas y venidas.

Para anticiparnos a estas situaciones lo suyo es entender bien de lo que estamos hablando (ej. transformación digital, qué, cuándo, a quién, intereses que hay detrás, etc). Aclararlo antes de empezar y marcar hitos para ver si nos estamos entendiendo.

Parte de las cosas que hay que dialogar entre la Visión y la Promoción para enmarcar bien el cambio son cosa del tipo: ¿para qué hacemos el cambio? (propósito último no solamente el objetivo), ¿qué capacidad de autonomía tendrán los equipos?, ¿cuáles son los límites?, etc)

Otra de las máximas del cambio es “las personas se sienten involucradas si los cambios tienen que ver con cosas importantes para ellas”. Encontrar puntos comunes entre las motivaciones de quien quiere hacer el cambio y a quienes se les pide que lideren el cambio. Es la forma más poderosa de empezar un proceso de cambio e involucrar desde el inicio a quien se quiere que lo lidere.

Algunos aprendizajes más de utilidad si vas a promover un proceso de cambio o estás de lleno dentro de uno:

  • No te lo tomes personal, la resistencia no es contra ti, es contra el cambio.
  • Mide tu pasión como promotora del cambio. Céntrate en el encargo de lo que se quiera que suceda. No uses ese cambio para añadir temas propios a la “agenda” del cambio marcada, del tipo “aprovechando que el Pisuerga pasa por Valladolid ….”
  • Provocar conversaciones iniciales para entender bien el encargo, necesitas claridad en la necesidad. Tanto si es con tus socios o eres empleado y te encargan a ti promover el cambio.
  • Cuando alguien que no estaba en el equipo motor del cambio empieza a mover cosas alineadas con el cambio de forma independiente, es síntoma que el cambio ya está siendo una realidad.

*Este post proviene de una serie de reflexiones personales a partir de una interesante conversación online que tuve, el paso mes de febrero, con Miriam Moreno dentro del marco del Change Lab de The Hero Camp del cual soy entrenador y coordinador.

 

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