Co-Design Workshops Design Canvas

Co-Design Workshops Design Canvas

I share in this post a tool that I use in the Design Process Facilitation courses to plan the workshop-type sessions of co-design solutions, whether these are business, product/service design, strategy or simply taking requirements.

The Canvas Workshop Design has a twofold purpose: on the one hand, it will serve to guide the conversation with the people responsible for the order, or challenge, (check list of things we need to know), and on the other, it will serve as a canvas to sort out all the information we have about the challenge (puzzle of contents and needs).

The canvas is organized around two different types of content, so it has been reflected even visually: raw material of the challenge, ie the information that allows us to understand the order (circular part, left), and the pattern of what we will do during the workshop, ie the distribution of tasks, dynamics, schedules and materials we will use (linear part, right).

Let’s start with the left side of the canvas.

Purpose of the Workshop: Here’s why the people in charge of the workshop want to do it. Tip: keep in mind that there are explicit and latent objectives, investigate well.

Participants: By this I mean all the people who will be present during the workshop. Apart from the number of participants, it is important to reflect the reasons why the people responsible for the workshop want them to be present. As experts, for our part, we could even propose people we consider to be of interest for the objective of the workshop. Tip: Find out the roles of each participant, and write down any anecdotes or comments they make about them. In a system it is not the parties that are important, but the relationships between them.

Expected results: Unlike the objective of the workshop, the expected results have to do with the deliverables, tangible or intangible, that the commissioners hope to obtain at the end of the workshop. It would be something like the artifacts of the expectations of the people who have commissioned the workshop.

Content: It refers to all that information we need to have during the workshop, and we need to have previously prepared, because one way or another will be used during it. I am referring to information such as statistical/metric reports, strategy reports, research results, etc. That is to say, everything that will help us to put all the participants at the same level of information, or the information that will help us to co-create the solutions. Tip: To take printed, at least, the most important thing, once counted the information has to be visible during the workshop to work with it.

Dynamics: From what we have seen before, what we will do will be an idea about what dynamics, tasks, tools, games, etc., we will use to address the needs we have in the workshop. Tip: Don’t worry, at this stage of filling the canvas, about the quality of the dynamics. The important thing at this moment is to launch many ideas about what we can do during the workshop to achieve our goals. Now we care about quantity, not quality.

We have already filled in all the circles with content related to the challenge, somehow now we understand the order better. If we have any gaps, we can always make a call, or have a coffee, with the people responsible for the assignment for further information.

Now let’s go to the right side of the canvas.

The first thing we see is a table of n columns and four rows. In the columns we will put the title of each one of the parts of the workshop, for that reason only the obvious ones of Welcome and Closing have been left, the rest will depend on the type of order. In the rows we put those concepts that we have to take into account for each part of the workshop, if you see it necessary you can add more rows.

Objective: I am referring to the objective of each of the phases within the workshop. Tip: The best way to fill in these objectives is to ask yourself the following questions: Why do we put this in the workshop, what does it bring us?

Dynamics: Do you remember that we left the Dynamics section on the left side with many dynamics regardless of quality? Well, now is the time to bring judgment and wisdom to choose those dynamics that will best meet the objective we have assigned to each phase.

Time: The workshop will have some time limits, therefore each part of the workshop must be delimited temporarily so that between all of them, give space to treat everything that will lead us to the final objective.

Artefacts: This is so that we don’t leave anything to chance, everything is ruled out and written down. This section is to record the materials that will be used in each part of the workshop (pens, post-its, presentation in digital or printed, materials that we will give to attendees, prints to put on the wall, etc.) Tip: The workshops have a lot of improvisation, but all improvisation is based on previous work and a common thread.

As it is a canvas and it has to remain everything in the same space, it is not superfluous to put the title of the workshop, the place and the date, in this way if we have more workshops it will be easy to return to work to each one.

Finally comment that this Canvas Workshop Design is the result of my personal experience of over 17 years in the world of innovation and strategy design. The visual aspect is an inspiration from Kaospilot’s Vision Backcasting canvas. I share this Canvas Workshop Design and make it available to the community under Creative Commons Attribution-NonCommercial 4.0 International License to adapt it to your needs. All I ask is that if you use and mention this canvas be referred to the authorship www.jesuscarreras.com

If you modify it, it would be good to put a link to your version in the comments of this post, so the community can be enriched with all versions.

Link to the PDF file of Canvas Workshop Design ready to print.

Co-Design Workshops Design Canvas

Canvas Diseño de Talleres Co-Diseño

Las soft-skills son habilidades cada vez más demandadas en los entornos organizacionales hoy en día. Hay dos razones claras de la relevancia de estas habilidades, para las organizaciones; sostenibilidad del negocio y eficiencia laboral en entornos VUCA. Y esto es así porque dichas habilidades sociales están directamente relacionadas con nuestra capacidad, y calidad, de colaborar en equipo, pieza clave de la sociedad del conocimiento en la que nos encontramos.

  • Una de las razones que podemos encontrar es la tan nombrada automatización del trabajo. Es decir, que si los trabajos manuales, o intelectuales, susceptibles de automatización, los van a desempeñar las máquinas, lo que nos queda a los seres humanos es potenciar nuestra inteligencia social, y esto no tiene que ver con conocimientos técnicos ni con tecnologías digitales, sino con tecnología social.
  • La otra razón es la necesidad de transformación de las organizaciones. Esta transformación requiere de otra forma de afrontar los retos organizacionales, tanto dentro como fuera de la organización, ya que no pueden resolverse desde una única mirada. Cada vez es más notable la necesidad de colaboración, ya sea entre distintas áreas dentro de la organización, como fuera de la organización contando con otras entidades afines para romper categorías de producto/servicio, o incluso sectores e industrias enteras. De ahí la llamada a la multidisciplinariedad, o enfoques multistakeholders, de los nuevos modelos de trabajo. Y esto es así tanto en el ámbito privado, público o social, da igual el contexto, los desafíos que tenemos encima de la mesa son demasiado complejos como para usar herramientas simples.

“The issues we face are so big and the targets are so challenging that we cannot do it alone, so there is a certain humility and a recognition that we need to invite other people in. When you look at any issue, such as food or water scarcity, it is very clear that no individual institution, government or company can provide the solution.” — Paul Polman, CEO de Unilever.

Por eso hoy me hago eco y adapto a mi manera los 7 principios para que una vida en pareja funcione de forma saludable, del investigador en Psicología John Gottman, y que John Wenger ha rescatado para la causa de la Innovación Organizacional.

Vamos con ellos y algunas aportaciones propias de cómo podemos ponerlos en práctica:

1. Ampliar el mapa de afinidades

Se refiere al hecho que cuando entendemos a una persona desde el punto de vista más humano, nos encontramos unidos a esa persona a un nivel superior, o decimos socialmente que el lazo que nos une es de más calidad. Esto puede abarcar un amplio rango de criterios: ser/vivir en la misma ciudad, barrio, tener mismos gustos musicales, comida, deportivos, o de ocio, motivaciones de vida similares, etc. La clave de este principio está en el hecho que, en general, a las personas nos unen más cosas de las que nos separan como seres humanos, y hacer visible eso es uno de las tareas del nuevo liderazgo, ya que nuestros equipos estarán más cercanos emocionalmente.

Por eso no entiendo como en los entornos laborales no se cultiva diariamente de forma intencionada que la gente que trabaja junta en proyectos no desarrolle el conocimiento mutuo entre los miembros del equipo, y no me refiero a team building. Habrá gente que diga que esto ya ‘se hace’ actualmente en las empresas. Pero en realidad no es exactamente así, lo que pasa es que ‘ocurre’, que no es lo mismo. Somos seres humanos y lo hacemos de forma natural, pero la recomendación es incluir esto en el ADN de la organización.

2. Promover el aprecio y la admiración

Las relaciones sólidas se dan entre personas que se aprecian mutuamente y, a la vez, tienen una imagen positiva la una de la otra. Por eso el recuerdo de las buenas experiencias trabajando juntos, mostrar apreciación por como son otras personas y lo que hacen, mostrar gratitud cuando nos prestan ayuda, o simplemente acordarse del cumpleaños de alguien, todo ello ayuda en este sentido.

Una de las mejores herramientas que tenemos para esto es sencillamente, vencer la barrera personal y cultural de la vergënza y dar las gracias de corazón y dar el reconocimiento que se merecen los demás. Es una herramienta gratuita, rápida y muy sencilla de realizar.

Aquí cualquier tipo de técnica de feedback que tengamos en la casa es aconsejable aplicarla a diario para que se quede dentro de nuestra cultura. Ojo! Hablo de feedback y no de evaluación de desempeño, cosa distinta. Una de las más potentes que me he encontrado es el feedback apreciativo.

3. Hablemos, no nos alejemos

El conflicto hay que afrontarlo, no huir de él. Gran parte de estos conflictos son causados por malos entendidos y falta de comunicación. Si se da un atisbo de malentendido no lo dejemos pasar de largo, acerquémonos y hablemos de ello. Usemos la conversación como válvula de escape para la reducción de presión.

Ojo!, tan importante es practicarlo como permitir que otras personas se acerquen a nosotros para hacerlo. Si vemos a alguien del equipo en actitud de acercamiento, abramos la puerta al diálogo, eso ayudará a generar confianza. Y no es cuestión de grandes hazañas, simplemente pequeñas acciones diarias indicarán a otras personas que nos cuidamos entre todos. No juguemos al juego del “tu primero”, y rompamos esa barrera, de forma consciente, siendo los primero en acercarnos.

Aquí “poner el cuerpo” como dice bien mi buen amigo Cristian Figueroa, usando la herramienta del CLEHES nos ayudará. Es decir, la próxima vez que nos pase, estemos atento a nuestro cuerpo y nuestra emociones. Nuestra cabeza nos dirá que tenemos que hablar con tal o cual persona para aclarar algo, y nuestro cuerpo huirá literalmente de esa situación. Alineamos el CLEHES y pongamos el cuerpo en disposición de hablar.

Otra herramienta que nos puede ayudar aquí es La Escalera de Inferencia de Chris Argyris. Increible como en unos segundos nos montamos una película de cualquier cosa.

4. Dejemos influenciarnos por los demás

Si queremos desarrollar un trabajo en equipo eficiente, no necesitamos tener el control de todo lo que pasa a nuestro alrededor. Si el propósito es desarrollar buenas relaciones dentro de los equipos, tenemos que aprender, y estar abiertos, de lo que otras personas traigan al equipo. La flexibilidad es muchas veces la mejor actitud para lograr un resultado beneficioso para todas las partes.

Esto no quiere decir que siempre tengamos que admitir las opiniones y perspectivas de otras personas como nuestras, sino permitirles participar de forma activa en la conversación y cultivar la noción que no solamente nuestras opiniones son válidas, o nuestras perspectivas son las únicas.

Para trabajar esto podemos usar la técnica de improvisación teatral de “Sí, a huevo!” o ejercitar la actitud constructiva que se usa en creatividad “construyendo sobre la tu idea …..”

Un ejercicio sencillo que podemos hacer solos es el siguiente, durante la siguiente semana, anota en un cuaderno todos los momentos del día en los que dices las palabra “No” o “Pero” en horas de trabajo (con tu equipo, cliente, compañeros, etc), solamente anótalos y escribe un poco el contexto en el que aparecieron. A la siguiente semana anota las mismas palabra, pero esta vez, no cuando las digas tu, sino cuando las digan otras personas en tu trabajo. Después de esas dos semanas, siéntate tranquilamente con todas las notas y reflexiona sobre ¿cuántas se dice “No” o “Pero”?, ¿qué hubiese pasado si lo que se hubiese dicho en esas ocasiones fuese “Sí, y …” o “construyendo sobre lo que dices”?

5. Pongamos foco en los problemas que podemos resolver

Según Gottman existen 2 tipos de problemas en las relaciones personales; conflictos que se pueden solventar, y problemas que se enquistan. Para el trabajo en equipo es importante saber identificarlos, ya que los problemas enquistados tienen un origen más profundo en nuestros valores, creencias o necesidades de vida.

Ser consciente de esto nos ayuda a no atascarnos en problemas que no podemos resolver, y centrarnos en aquellos puntos que podemos resolver, ya que estos puntos conflictivos suelen ser situacionales o contextuales y no hay cuestiones profundas subyacentes como en los que no se pueden solventar.

Aquí el concepto de ‘reparar’ de Gottman nos puede ayudar, ya que si entendemos que todas las personas cometemos errores con los demás, se puede crear un ciclo intencionado de ruptura y reparación de modo transparente para el equipo. Es como que todas las personas son conscientes de que estas situaciones se pueden dar, y si eso sucede vamos a nuestro ‘botiquín de primeros auxilios’.

6. Superar puntos muertos

En las relaciones personales hay unas diferencias que son insalvables, otras que se pueden resolver y otras que entran en punto muerto. A estos últimos casos se suele llegar cuando hay falta de comunicación, poco diálogo entre las partes, y lo que sucede es que se convierten en agendas ocultas. Si esto no se ataja, lo que sucede, con el tiempo, es que la relación se oxida y se terminan creando barreras para una buena relación.

En estos casos hay que armarse de coraje, y creatividad, para de forma sabia sacar a la luz esos puntos de atascamiento, abrir el diálogo sin tener miedo al disenso entre las partes, buscando la calma de las partes, y quizá asumir que es algo que llevará su tiempo sacarlo del punto muerto. Pero lo que es seguro es que es mejor visualizarlo que dejar que fermente en la parte oscura de la relación.

En estos casos se puede instaurar en la organización un sistema de gestión de conflictos por pares como el de la empresa estadounidense Morning Star Company que cita Fredelic Laloux en su libro Reinventar las organizaciones. Estos sistemas pueden ayudar a desatascar puntos muertos de las organizaciones, siendo los propios implicados quienes inician el proceso, el resto de participantes están al servicio suyo.

7. Crear un propósito común

El trabajo en equipo, o el trabajo en una organización global, es mucho más que la consecución de una serie de tareas asignadas, y obtención de resultados. La actividad de trabajar normalmente tiene un sentido en las personas, más allá del hecho importante de obtener una retribución económica a cambio. No en vano, cuando se busca trabajo se hace pensando en el tipo de empresa/organización que es, qué trabajo se realizará y para qué servirá. Es decir trabajar tiene una dimensión añadida de “espiritualidad” que da sentido a la persona. De ahí que cada vez sea más importante el propósito de la organización, es decir, para qué existe esa organización. En el caso del trabajo en equipo es lo mismo.

No es lo mismo ver el trabajo de un albañil como poner ladrillos uno detrás de otro, a verlo como construir casas, a verlo como ayudar a construir hogares.

O dicho de otra forma, los entornos laborales en los que se tiene claro un propósito, además de la consecución de objetivos económicos, aportan un mayor sentido a las personas que trabajan en ellas y por lo tanto la actividad del trabajo se realiza en mayor plenitud.

En este punto son buenos los rituales que permitan a todo el grupo entender el propósito y participar de él. Y aunque el propósito sea elevado, el simple hecho de tenerlo, compartirlo y luchar por él une y cohesiona a los equipos.

Como podemos ver todos estos principios interactúan entre sí, y si cumplimos unos, estos nos ayudan a conseguir otros. Y cuantos más tengamos en nuestro trabajo en equipo, mayor cultura de trabajo eficiente tendremos en la organización.

Nota: A veces distingo entre organización y trabajo en equipo como cosas distintas, porque estos principios, aunque nuestra organización no los tenga instaurados, nosotros como equipo que vamos a trabajar meses, o años, juntos los podemos implementar como parte de nuestro ‘contrato social de equipo’ y cultivar día a día, al inicio de los proyectos.

7 principios del trabajo colaborativo en equipo

7 principios del trabajo colaborativo en equipo

Las soft-skills son habilidades cada vez más demandadas en los entornos organizacionales hoy en día. Hay dos razones claras de la relevancia de estas habilidades, para las organizaciones; sostenibilidad del negocio y eficiencia laboral en entornos VUCA. Y esto es así porque dichas habilidades sociales están directamente relacionadas con nuestra capacidad, y calidad, de colaborar en equipo, pieza clave de la sociedad del conocimiento en la que nos encontramos.

  • Una de las razones que podemos encontrar es la tan nombrada automatización del trabajo. Es decir, que si los trabajos manuales, o intelectuales, susceptibles de automatización, los van a desempeñar las máquinas, lo que nos queda a los seres humanos es potenciar nuestra inteligencia social, y esto no tiene que ver con conocimientos técnicos ni con tecnologías digitales, sino con tecnología social.
  • La otra razón es la necesidad de transformación de las organizaciones. Esta transformación requiere de otra forma de afrontar los retos organizacionales, tanto dentro como fuera de la organización, ya que no pueden resolverse desde una única mirada. Cada vez es más notable la necesidad de colaboración, ya sea entre distintas áreas dentro de la organización, como fuera de la organización contando con otras entidades afines para romper categorías de producto/servicio, o incluso sectores e industrias enteras. De ahí la llamada a la multidisciplinariedad, o enfoques multistakeholders, de los nuevos modelos de trabajo. Y esto es así tanto en el ámbito privado, público o social, da igual el contexto, los desafíos que tenemos encima de la mesa son demasiado complejos como para usar herramientas simples.

“The issues we face are so big and the targets are so challenging that we cannot do it alone, so there is a certain humility and a recognition that we need to invite other people in. When you look at any issue, such as food or water scarcity, it is very clear that no individual institution, government or company can provide the solution.” — Paul Polman, CEO de Unilever.

Por eso hoy me hago eco y adapto a mi manera los 7 principios para que una vida en pareja funcione de forma saludable, del investigador en Psicología John Gottman, y que John Wenger ha rescatado para la causa de la Innovación Organizacional.

Vamos con ellos y algunas aportaciones propias de cómo podemos ponerlos en práctica:

1. Ampliar el mapa de afinidades

Se refiere al hecho que cuando entendemos a una persona desde el punto de vista más humano, nos encontramos unidos a esa persona a un nivel superior, o decimos socialmente que el lazo que nos une es de más calidad. Esto puede abarcar un amplio rango de criterios: ser/vivir en la misma ciudad, barrio, tener mismos gustos musicales, comida, deportivos, o de ocio, motivaciones de vida similares, etc. La clave de este principio está en el hecho que, en general, a las personas nos unen más cosas de las que nos separan como seres humanos, y hacer visible eso es uno de las tareas del nuevo liderazgo, ya que nuestros equipos estarán más cercanos emocionalmente.

Por eso no entiendo como en los entornos laborales no se cultiva diariamente de forma intencionada que la gente que trabaja junta en proyectos no desarrolle el conocimiento mutuo entre los miembros del equipo, y no me refiero a team building. Habrá gente que diga que esto ya ‘se hace’ actualmente en las empresas. Pero en realidad no es exactamente así, lo que pasa es que ‘ocurre’, que no es lo mismo. Somos seres humanos y lo hacemos de forma natural, pero la recomendación es incluir esto en el ADN de la organización.

2. Promover el aprecio y la admiración

Las relaciones sólidas se dan entre personas que se aprecian mutuamente y, a la vez, tienen una imagen positiva la una de la otra. Por eso el recuerdo de las buenas experiencias trabajando juntos, mostrar apreciación por como son otras personas y lo que hacen, mostrar gratitud cuando nos prestan ayuda, o simplemente acordarse del cumpleaños de alguien, todo ello ayuda en este sentido.

Una de las mejores herramientas que tenemos para esto es sencillamente, vencer la barrera personal y cultural de la vergënza y dar las gracias de corazón y dar el reconocimiento que se merecen los demás. Es una herramienta gratuita, rápida y muy sencilla de realizar.

Aquí cualquier tipo de técnica de feedback que tengamos en la casa es aconsejable aplicarla a diario para que se quede dentro de nuestra cultura. Ojo! Hablo de feedback y no de evaluación de desempeño, cosa distinta. Una de las más potentes que me he encontrado es el feedback apreciativo.

3. Hablemos, no nos alejemos

El conflicto hay que afrontarlo, no huir de él. Gran parte de estos conflictos son causados por malos entendidos y falta de comunicación. Si se da un atisbo de malentendido no lo dejemos pasar de largo, acerquémonos y hablemos de ello. Usemos la conversación como válvula de escape para la reducción de presión.

Ojo!, tan importante es practicarlo como permitir que otras personas se acerquen a nosotros para hacerlo. Si vemos a alguien del equipo en actitud de acercamiento, abramos la puerta al diálogo, eso ayudará a generar confianza. Y no es cuestión de grandes hazañas, simplemente pequeñas acciones diarias indicarán a otras personas que nos cuidamos entre todos. No juguemos al juego del “tu primero”, y rompamos esa barrera, de forma consciente, siendo los primero en acercarnos.

Aquí “poner el cuerpo” como dice bien mi buen amigo Cristian Figueroa, usando la herramienta del CLEHES nos ayudará. Es decir, la próxima vez que nos pase, estemos atento a nuestro cuerpo y nuestra emociones. Nuestra cabeza nos dirá que tenemos que hablar con tal o cual persona para aclarar algo, y nuestro cuerpo huirá literalmente de esa situación. Alineamos el CLEHES y pongamos el cuerpo en disposición de hablar.

Otra herramienta que nos puede ayudar aquí es La Escalera de Inferencia de Chris Argyris. Increible como en unos segundos nos montamos una película de cualquier cosa.

4. Dejemos influenciarnos por los demás

Si queremos desarrollar un trabajo en equipo eficiente, no necesitamos tener el control de todo lo que pasa a nuestro alrededor. Si el propósito es desarrollar buenas relaciones dentro de los equipos, tenemos que aprender, y estar abiertos, de lo que otras personas traigan al equipo. La flexibilidad es muchas veces la mejor actitud para lograr un resultado beneficioso para todas las partes.

Esto no quiere decir que siempre tengamos que admitir las opiniones y perspectivas de otras personas como nuestras, sino permitirles participar de forma activa en la conversación y cultivar la noción que no solamente nuestras opiniones son válidas, o nuestras perspectivas son las únicas.

Para trabajar esto podemos usar la técnica de improvisación teatral de “Sí, a huevo!” o ejercitar la actitud constructiva que se usa en creatividad “construyendo sobre la tu idea …..”

Un ejercicio sencillo que podemos hacer solos es el siguiente, durante la siguiente semana, anota en un cuaderno todos los momentos del día en los que dices las palabra “No” o “Pero” en horas de trabajo (con tu equipo, cliente, compañeros, etc), solamente anótalos y escribe un poco el contexto en el que aparecieron. A la siguiente semana anota las mismas palabra, pero esta vez, no cuando las digas tu, sino cuando las digan otras personas en tu trabajo. Después de esas dos semanas, siéntate tranquilamente con todas las notas y reflexiona sobre ¿cuántas se dice “No” o “Pero”?, ¿qué hubiese pasado si lo que se hubiese dicho en esas ocasiones fuese “Sí, y …” o “construyendo sobre lo que dices”?

5. Pongamos foco en los problemas que podemos resolver

Según Gottman existen 2 tipos de problemas en las relaciones personales; conflictos que se pueden solventar, y problemas que se enquistan. Para el trabajo en equipo es importante saber identificarlos, ya que los problemas enquistados tienen un origen más profundo en nuestros valores, creencias o necesidades de vida.

Ser consciente de esto nos ayuda a no atascarnos en problemas que no podemos resolver, y centrarnos en aquellos puntos que podemos resolver, ya que estos puntos conflictivos suelen ser situacionales o contextuales y no hay cuestiones profundas subyacentes como en los que no se pueden solventar.

Aquí el concepto de ‘reparar’ de Gottman nos puede ayudar, ya que si entendemos que todas las personas cometemos errores con los demás, se puede crear un ciclo intencionado de ruptura y reparación de modo transparente para el equipo. Es como que todas las personas son conscientes de que estas situaciones se pueden dar, y si eso sucede vamos a nuestro ‘botiquín de primeros auxilios’.

6. Superar puntos muertos

En las relaciones personales hay unas diferencias que son insalvables, otras que se pueden resolver y otras que entran en punto muerto. A estos últimos casos se suele llegar cuando hay falta de comunicación, poco diálogo entre las partes, y lo que sucede es que se convierten en agendas ocultas. Si esto no se ataja, lo que sucede, con el tiempo, es que la relación se oxida y se terminan creando barreras para una buena relación.

En estos casos hay que armarse de coraje, y creatividad, para de forma sabia sacar a la luz esos puntos de atascamiento, abrir el diálogo sin tener miedo al disenso entre las partes, buscando la calma de las partes, y quizá asumir que es algo que llevará su tiempo sacarlo del punto muerto. Pero lo que es seguro es que es mejor visualizarlo que dejar que fermente en la parte oscura de la relación.

En estos casos se puede instaurar en la organización un sistema de gestión de conflictos por pares como el de la empresa estadounidense Morning Star Company que cita Fredelic Laloux en su libro Reinventar las organizaciones. Estos sistemas pueden ayudar a desatascar puntos muertos de las organizaciones, siendo los propios implicados quienes inician el proceso, el resto de participantes están al servicio suyo.

7. Crear un propósito común

El trabajo en equipo, o el trabajo en una organización global, es mucho más que la consecución de una serie de tareas asignadas, y obtención de resultados. La actividad de trabajar normalmente tiene un sentido en las personas, más allá del hecho importante de obtener una retribución económica a cambio. No en vano, cuando se busca trabajo se hace pensando en el tipo de empresa/organización que es, qué trabajo se realizará y para qué servirá. Es decir trabajar tiene una dimensión añadida de “espiritualidad” que da sentido a la persona. De ahí que cada vez sea más importante el propósito de la organización, es decir, para qué existe esa organización. En el caso del trabajo en equipo es lo mismo.

No es lo mismo ver el trabajo de un albañil como poner ladrillos uno detrás de otro, a verlo como construir casas, a verlo como ayudar a construir hogares.

O dicho de otra forma, los entornos laborales en los que se tiene claro un propósito, además de la consecución de objetivos económicos, aportan un mayor sentido a las personas que trabajan en ellas y por lo tanto la actividad del trabajo se realiza en mayor plenitud.

En este punto son buenos los rituales que permitan a todo el grupo entender el propósito y participar de él. Y aunque el propósito sea elevado, el simple hecho de tenerlo, compartirlo y luchar por él une y cohesiona a los equipos.

Como podemos ver todos estos principios interactúan entre sí, y si cumplimos unos, estos nos ayudan a conseguir otros. Y cuantos más tengamos en nuestro trabajo en equipo, mayor cultura de trabajo eficiente tendremos en la organización.

Nota: A veces distingo entre organización y trabajo en equipo como cosas distintas, porque estos principios, aunque nuestra organización no los tenga instaurados, nosotros como equipo que vamos a trabajar meses, o años, juntos los podemos implementar como parte de nuestro ‘contrato social de equipo’ y cultivar día a día, al inicio de los proyectos.

“Sentido común” para procesos de cambio

“Sentido común” para procesos de cambio

La mayoría de las veces, las acciones y decisiones que se requiere para facilitar un proceso de cambio, si lo pensamos bien, son cosas de sentido común. Lo que sucede es que el “sentido común”, muchas veces, es el menos común de los sentidos, y esto es así porque tendemos a centrarnos demasiado en la tarea y el problema, en vez de ser conscientes del camino y atender más a la solución.

Aquí un listado de claves para el cambio que dependiendo del tipo de organización, y naturaleza del cambio, varían en intensidad, pero están siempre presentes en todo proceso de cambio.

No esperes un Big Bang, abre tu mente a la ley de los pequeño cambios.

Cuando hablamos de “cambios organizacionales”, no sé muy bien porqué, nos imaginamos grandes proyectos de cambio cultural que ponen patas arriba la organización. Hay un presupuesto oculto que nos dice que el cambio organizacional es como “darle la vuelta al calcetín” de la organización. Sin embargo, cualquier alteración dentro de una organización, por el motivo que sea, va a requerir un cambio organizacional por pequeño que sea (ej: entran 4 personas nuevas en el departamento de ventas, se implanta una política de teletrabajo más amplia, nos mudamos de oficina, queremos experimentar con una nueva herramienta de comunicación en el equipo, etc).

Si entendemos esto, tendremos más claro que el cambio organizacional es más habitual de lo que nos creemos, y llegaremos a la conclusión, parafraseando a Heráclito, que la única constante en una organización es el cambio. Lo importante aquí es tomar consciencia de ello y adoptar una actitud activa respecto del cambio para orientarlo a nuestro favor como organización. Las olas del mar que llegan a la orilla son constantes, aunque no todas te sirvan para practicar surf. Pero ahí estás observando y esperando la oportunidad.

De hecho, una de las estrategias de los grandes cambios tipo “dar la vuelta al calcetín”, es la generación intencionada de una avalancha de pequeños cambios coordinados, como las miles de pequeñas gotas de agua que forman la corriente de un río.

De la necesidad de cambio, a la adaptación al cambio continuo.

Otra de las premisas con las que iniciamos los procesos de cambio es que Cambio “es igual a” Problema. Parece ser que tenemos una asociación fuerte entre la aparición de un cambio y la proximidad de problemas. Algo así como la asociación entre el trueno y la tormenta. Quizá esta asociación provenga de la visión tan extendida que las organizaciones son como máquinas. Por lo tanto si hay que cambiar algo es porque ya no funciona. También tenemos interiorizado otro presupuesto cultural que refuerza lo anterior “si funciona no lo toques”.

Pero si tomamos como metáfora los seres vivos, podríamos asociar los cambios al aprovechamiento de las circunstancias dadas como orden generativo de oportunidades. Eso es lo que permite al ser vivo ir cambiando poco a poco para adaptarse, de manera resiliente, al entorno.

Necesitamos cambiar nuestra manera de ver las organizaciones. Pasar de verlas como algo inanimado, la máquina, a algo lleno de vida que evoluciona constantemente, el ser vivo. De esta forma podremos adoptar más fácilmente la idea de la “organización que aprende” de forma constante de Peter Senge (La quinta disciplina).

Uno de los beneficios ocultos de esta nueva visión de la organización es, cambiar de forma continua para adelantarse a lo que viene. Si este tipo de a priori lo tenemos dentro del ADN de la organización, lo que haremos es influir en el diseño de lo que viene y no contentarnos con lo que nos llega. En otras palabras, adelantarnos, ir por delante y estar mejor preparados para adaptarnos al contexto que nos toca vivir.

Está es una de las claves del cambio organizacional, estar atentos a estas dinámicas e impulsar la energía hacia lo que necesitamos como organización. Tomar una actitud activa, frente a la actitud pasiva que se da normalmente. Esto es lo que hacen las empresas más innovadoras de cualquier sector.

Visión & Acción alineadas

En todo cambio organizacional siempre hay una fuerza inicial que identifica la necesidad del cambio, y hay otra fuerza posterior que lo acciona. Es decir, como si, por un lado, hubiese un sensor que detecta la necesidad de cambio, y, por otro, un motor que pone en marcha las fuerzas necesarias para cubrir dicha necesidad. Esto lo podemos traducir como “visión del cambio” y “promoción del cambio”.

Si lo pensamos bien, es de sentido común, un proceso de libro. De igual forma, pensamos que es de sentido común que estas dos fuerzas estén alineadas para que el cambio tenga éxito. ¡Pues no!. Nuestro comportamiento dentro de las organizaciones no siempre sigue este patrón de pensamiento tan “de cajón”. Iniciar un cambio es distinto a promover el cambio.

Si no somos conscientes de esta diferenciación, y su importancia, tendremos muchos problemas en el camino. Por eso otra de las claves de todo proceso de cambio es tener estas fuerzas alineadas, y en continua retroalimentación, para navegar correctamente por las aguas de cambio de nuestra organización.

¿Quieres tener un indicador para que salten las alarmas cuando necesites recurrir al menos común de los sentidos?. Pues bien, cuando en tu organización los criterios para elegir las personas que promoverán el cambio sean del tipo: “como esto va de transformación digital que lo lideren desde IT”, o “que lo lidere ponelnombrequequieras que tiene más tiempo ahora”.

Estos criterios de selección, si nos fijamos bien, poco tienen que ver con la actitud y habilidades que necesitamos para sostener un proceso de cambio. Esto es un claro síntoma del trastorno del rol mal elegido, y un factor de alto riesgo para que Visión y Promoción no estén alineados. Si lo ves, ¡que salte la alarma!

Sanas tensiones

Otro de nuestros prejuicios como sociedad occidental, es “si hay tensiones, malo, hay que evitarlas”, esta idea tan interiorizada hace que la gente huya, físicamente, de las tensiones. Esto es un error, primero porque por mucho que huyas la tensión no desaparece, y segundo porque las tensiones son nuestras mejores aliadas en los procesos de cambio. Las tensiones son como nuestras rastreadoras de metales preciosos de cosas sobre las que hay que prestar atención. Nos dicen “aquí tienes este asunto que hay que trabajar”. La dificultad está en que el lenguaje que utiliza la tensión para comunicarnos su valor es brusco y nada delicado. Pero si vencemos el prejuicio sobre las tensiones encontraremos tesoros valiosos para allanar el camino del cambio.

Por ejemplo entre los roles de Visión y Promoción del cambio va a haber tensiones seguro, esto es de 1º curso de Estrategia y Cambio organizacional. Por eso estar atentas a ellas, y alinear ambas fuerzas es clave, y cuanto antes mejor. Lo que hay que hacer no es evitar las tensiones, porque siempre las habrá, sino afrontarlas, es un principio del funcionamiento de los sistemas dinámicos.

Roles

Hablando de los roles, el establecimiento de roles es una de las formas para manejar las tensiones. Aquí van algunos de los roles para navegar por los cambios organizacionales. ¡Ojo! varios roles pueden estar distribuidos en diferentes personas, o puede haber una persona con varios roles:

Iniciar el cambio: Quien detecta la necesidad de cambio y la enmarca dentro de la estrategia de la organización.

Promoción del cambio: Garante de que el cambio tenga lugar. Se encarga de la planificación, combinación de recursos, comunicación directa con el resto de stakeholders dentro de la organización, etc.

Personas expertas: Personas que conocen bien el contenido del cambio, de las cuales necesitaremos su conocimiento y experiencia a lo largo del proceso (procesos internos, cultura, disciplinas de conocimiento, orientación al cliente, etc). Conocen bien el Qué.

Facilitación: Persona que se encarga del proceso de cambio, independientemente del contenido del cambio en particular. Conoce bien el Cómo. Puede ser interna o externa a la organización. Aunque normalmente la visión externa es más recomendable.

Personas afectadas por el cambio: No siempre todas las personas dentro de la organización se ven afectadas por los cambios de forma directa. Por lo tanto es importante incluir en el proceso de cambio a las personas que sí serán afectadas por el cambio, son parte del cambio y por lo tanto cumplen un rol.

¿Cambio?, ¿qué cambio?

Un conflicto que siempre aparece en todo proceso de cambio, como la pregunta que siempre cae en el examen, tiene que ver con ¿para qué hacemos el cambio?. Desde la Visión podemos dar una respuesta a esta pregunta y desde la Promoción entender otra. Super clave aclarar esto desde el principio del proceso para que no pasen situaciones como “yo entendí que te referías a …”, o “te dije claramente que lo que necesitábamos ….”. Una de mis máximas en diseño estratégico es “Enunciar los motivos del cambio no es sinónimo de definir las necesidades del cambio”, es necesario varias idas y venidas.

Para anticiparnos a estas situaciones lo suyo es entender bien de lo que estamos hablando (ej. transformación digital, qué, cuándo, a quién, intereses que hay detrás, etc). Aclararlo antes de empezar y marcar hitos para ver si nos estamos entendiendo.

Parte de las cosas que hay que dialogar entre la Visión y la Promoción para enmarcar bien el cambio son cosa del tipo: ¿para qué hacemos el cambio? (propósito último no solamente el objetivo), ¿qué capacidad de autonomía tendrán los equipos?, ¿cuáles son los límites?, etc)

Otra de las máximas del cambio es “las personas se sienten involucradas si los cambios tienen que ver con cosas importantes para ellas”. Encontrar puntos comunes entre las motivaciones de quien quiere hacer el cambio y a quienes se les pide que lideren el cambio. Es la forma más poderosa de empezar un proceso de cambio e involucrar desde el inicio a quien se quiere que lo lidere.

Algunos aprendizajes más de utilidad si vas a promover un proceso de cambio o estás de lleno dentro de uno:

  • No te lo tomes personal, la resistencia no es contra ti, es contra el cambio.
  • Mide tu pasión como promotora del cambio. Céntrate en el encargo de lo que se quiera que suceda. No uses ese cambio para añadir temas propios a la “agenda” del cambio marcada, del tipo “aprovechando que el Pisuerga pasa por Valladolid ….”
  • Provocar conversaciones iniciales para entender bien el encargo, necesitas claridad en la necesidad. Tanto si es con tus socios o eres empleado y te encargan a ti promover el cambio.
  • Cuando alguien que no estaba en el equipo motor del cambio empieza a mover cosas alineadas con el cambio de forma independiente, es síntoma que el cambio ya está siendo una realidad.

*Este post proviene de una serie de reflexiones personales a partir de una interesante conversación online que tuve, el paso mes de febrero, con Miriam Moreno dentro del marco del Change Lab de The Hero Camp del cual soy entrenador y coordinador.

 

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