“The Walking Dead” en los procesos de cambio

“The Walking Dead” en los procesos de cambio

Los viejos hábitos son como los muertos vivientes, no se quedan bajo tierra.

Esto que parece sacado de la serie de televisión The Walking Dead, es lo que seguro te ha sucedido cuando has querido hacer algún cambio en tu organización.

Cuando hacemos un cambio en la estructura organizativa, o las formas de trabajar de los equipos, siempre nos visitan los viejos hábitos. Incluso en los casos más favorables, cuando todas las personas involucradas en el cambio están a favor del mismo. Por ejemplo, cuando pasamos de una jerarquía muy marcada a una estructura basada en equipos autogestionados. El zombie hace que las personas, cuando tienen que una tomar una decisión, esperen que se les diga lo que tienen que hacer.

Así son las estructuras zombies organizacionales. Estructuras que, por el hábito generado, permanecen en la organización aunque se hayan creado otras que las sustituyen. El error de las personas que lideran estos cambios es creer que el problema está en las personas, dejando a su libre albedrío a la estructura zombie que parasita a las personas.

Para entender estos zombies haré una analogía pedagógica con la ingeniería de materiales. Cuando se quiere deformar un material, la ingeniería tiene en cuenta lo que llaman el límite de elasticidad y plasticidad (Ley de Hooke). Es decir, todo material elástico, al aplicarle una fuerza concreta cambia su forma. Pero debido a la elasticidad, el material deformado, cuando se deja de ejercer dicha fuerza, al no perder sus propiedades, vuelve a su forma original. A no ser que la fuerza ejercida sea tal que altere la estructura molecular del material en cuestión. En ese caso el material queda deformado.

Esto es justamente lo que pasa cuando queremos cambiar algún tipo de estructura organizacional que involucre a personas. Creamos un nuevo proceso, se lo comunicamos a los involucrados, en el mejor de los casos se da formación al respecto, y ¡voilà!, creemos que ya se tiene que producir el cambio. Es lo que llamo pensamiento mágico organizacional.

El pensamiento mágico organizacional, en este caso, no tiene en cuenta que la fuerza aplicada para generar un cambio tiene que ser constante y prolongada en el tiempo. Los cambios son el resultado de procesos acumulativos. La clave está en sostenerlo de manera consciente (martillo pilón). Parafraseando a James Clear podríamos decir que “los hábitos requieren de paciencia”.

Matar un zombie es muy difícil, entre otras cosas porque ya están muertos. Por eso lo primero que hay que hacer es identificar qué le hace revivir. En la ficción siempre es la parte del cerebro, por eso lo único que los elimina es dañar gravemente su cabeza. En el caso de las estructuras zombie organizacionales lo que les hace revivir es el hábito, de ahí que una buena manera de eliminarlos sea: acciones orientadas al cambio + martillo pilón + paciencia.

Posible maniobra para matar estructuras zombies organizacionales:

  • Crear un rito de paso. Comunicar de forma pública y transparente el objetivo del cambio en cuestión, involucrados y el sentido que tiene en la estrategia y propósito de la organización.
  • Redefinir los roles que se vean afectados por este cambio, y no me refiero solamente a la parte funcional únicamente, sino también a: responsabilidades, comunicación, funciones, límites, dependencias, etc.
  • Darse un tiempo de pilotaje y observación consciente. Reuniones periódicas con el único cometido de puesta en común de la parte operativa y de gobernanza, independientes de las que haya sobre objetivos de la tarea.
  • Crear un sistema de feedback compartido y sacar aprendizajes. Forma transparente, segura y conocida de poner encima de la mesa lo que esté funcionando y lo que no. Sin entrar en la parte personal, sino en la parte funcional de cómo está funcionando la propuesta de cambio.
  • Se puede contar con refuerzo exterior, al equipo u organización, que ponga encima de la mesa lo que no pueden ver las partes implicadas.

El problema con los zombies organizacionales no es su existencia en sí, ya que siempre estarán al inicio de todo cambio, sino que acosan y debilitan los esfuerzos de cambio, pudiendo dejar la motivación del cambio sin vida. Por eso es tan importante tener en nuestra caja de herramientas de cambio organizacional formas de matar zombies.

— Notas:

* La frase original de James Clear es “La maestría requiere de paciencia”.

— Referencias:

Anicich. E.M, Lee. M, y Sánchez Celi, J.P. (21 Marzo 2024) “The Challenges of Becoming a Less Hierarchical Company”. Disponible en https://hbr.org/2024/03/the-challenges-of-becoming-a-less-hierarchical-company

Clear, James (220) Hábitos atónicos. Diana.

Cuestión de complejidad y pensamiento sistémico

Cuestión de complejidad y pensamiento sistémico

Diferencia entre lo complejo y lo complicado:

Lo complicado se puede llegar a controlar, a conocer, a dominar, ya que es cuestión de conocimiento de la materia y capacidad de cálculo (construir un avión, o una nave espacial, es algo realmente complicado). Mientras que en lo complejo, además de lo anterior, entran en juego otras variables como son la emergencia, el azar o el caos, que introducen en el sistema una enorme impredecibilidad. Es decir, no se puede controlar de forma exacta (las personas somos complejas).

Quizá el inicio del siglo XXI esté siendo uno de los momentos de la historia de la humanidad con mayor complejidad, o al menos donde esta se muestra de forma más evidente, debido a que se produce en muchos ámbitos de la vida a la vez. En su libro The Fifth Discipline, Peter Senge recoge 11 leyes generales de la sistémica que nos pueden dar luz para ver si estamos en entornos organizacionales complejos.

Si reconoces alguna de estas situaciones en tu organización, o proyecto personal, el pensamiento sistémico te puede ayudar a ganar perspectiva para encontrar las palancas de cambio.

1. Los problemas de hoy derivan de las “soluciones” de ayer. Entender esta ley sistémica hace que veamos que una organización es un todo conectado, y lo que hagamos en una parte afecta a la otra, esto es aplicable tanto en el espacio como en el tiempo. Es muy típico de soluciones a corto plazo sin visión a largo. Existe una derivada de esta que es pasar la pelota a otro departamento, ¡como si el otro departamento no fuese la misma empresa!

2. Cuanto más se presiona, más presiona el sistema. Esto se conoce como “realimentación compensadora”, que, de forma sencilla, quiere decir que cuando presionamos el sistema con acciones, normalmente, bienintencionadas, el sistema responde con más presión para compensar nuestra acción, y encontrar el equilibrio.

Por ejemplo la típica empresa que ante la caída de ventas de un producto/servicio, pone toda la carne en el asador del marketing, dejando otras áreas con menos presupuesto, lo que hace que haya más captación, o ventas, pero la calidad del servicio es peor y a la larga se pierden clientes, y por tanto ventas.

3. La conducta empeora antes de mejorar. Esta ley está directamente relacionada con la anterior, y va orientada a hacer visible la “demora” en la respuesta del sistema. Esto es clave a nivel organizacional, ya que la mayoría tomamos decisiones a corto plazo, aliviando la sintomatología, pero al no tener una visión sistémica no vemos que en lo más profundo del sistema se está preparando un tsunami de vuelta (ej. baja calidad de servicio y perdemos clientes). Este tipo de respuestas sintomáticas se denominan de “bajo apalancamiento”. Sería lo que comúnmente denominamos pan para hoy y hambre para mañana.

4. El camino fácil lleva al mismo lugar. Esto se entiende mucho mejor si conocemos la paradoja de la farola, en la que el borracho buscaba las llaves debajo de la luz porque le es más cómodo. Este comportamiento es típico de una forma de actuar asistémica, es decir insistir en soluciones mientras los problemas persisten, y no arriesgar a probar algo nuevo.

5. La cura puede ser peor que la enfermedad. Relacionada con la ley anterior, se trata de recurrir a soluciones conocidas, sabiendo en muchos casos que son soluciones peores a la larga. Sobre todo si lo que hay debajo de la decisión es, lo que se llama, “un desplazamiento de la carga”.

Por ejemplo a los consultores muchas veces se nos llama para no afrontar tareas o decisiones que deberían hacer las empresas en su seno. Eso a la larga puede acarrear una debilidad en la organización en ese aspecto.

6. Lo más rápido es lo más lento. Dicen que una imagen vale más que mil palabras. Esto tiene que ver con el comportamiento de los ecosistemas naturales, en donde la tasa de crecimiento óptima es una determinada, y si se la altera el sistema tiende a compensarlo aminorando la marcha. En el pensamiento actual de los negocios puede ser frustrante, pero si nos pasa algo parecido, ya tenemos una respuesta.

7. La causa y el efecto no están próximos en el tiempo y el espacio. Esto es algo casi antinatura para nosotros, al menos los occidentales, ya que es contrario a nuestra forma de pensar según nos han inculcado de pequeños. Si algo pasa, su causa está cerca, es algo que hemos hecho hace poco y pertenece a nuestro entorno próximo.

Si tenemos un problema con nuestra fuerza de ventas, rápidamente pensamos que el problema está ahí (su desempeño, los incentivos, etc), no miramos más allá, no vemos el sistema en su conjunto. Sufrimos estrechez de miras.

8. Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias. Esto quiere decir que actos pequeños bien focalizados pueden producir mejoras significativas y duraderas. El problema es que estos actos se apalancan en puntos poco evidentes, y nuestra forma de pensar, como hemos visto anteriormente, no es así.

Para resolver problemas complejos la clave está en aprender a ver “estructuras o patrones” en vez de únicamente “hechos”. Pensar en “procesos” de cambio en vez de en “instantáneas”.

9. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias. Esto es debido al pensamiento disyuntivo que diría Edgar Morin. Es decir, pensar en “instantáneas” y no en “procesos”, pensar en que son cosas separadas en vez de pensar que son cosas dentro de un continuo.

En el ámbito organizacional esta dicotomía la vemos entre calidad vs coste, cuando en realidad mirar al sistema de producción como hizo Toyota con el método Lean, tan de moda hoy en día, puede aunar ambos objetivos. O el tan buscado equilibrio en gestión de talento de empleados felices vs costes laborales. Fruto de ver únicamente el problema desde la corta distancia y no desde la perspectiva sistémica, ¡como si lo único que buscasen hoy en día los profesionales del conocimiento fuese dinero!.

10. Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños. En los sistemas complejos no podemos reducir el todo a las partes, al igual que las partes no pueden quedar anuladas por el todo. Esto se ve muy bien reflejado en la parábola de los ciegos y el elefante.

En el pensamiento complejo lo importante no son las partes, sino la relación que hay entre ellas. Es justamente aquí, en las relaciones entre las partes donde está el apalancamiento de la solución. Por eso hoy en día la nuevas corrientes de gestión empresarial están girando, o al menos incluyendo, cada vez más hacia la transversalidad organizacional. Lo mismo pasa en educación. De nada vale el conocimiento hiperespecializado sino está relacionado.

11. No hay culpa. Tenemos una costumbre muy extendida de culpar a actores/agentes/circunstancias externas de lo que nos está pasando, tanto a nivel personal como organizacional. El pensamiento sistémico nos enseña que somos parte, junto con la causa del problema, de un todo común. Como dice Peter Senge “La cura radica en la relación con nuestro enemigo” (pg. 90)

El pensamiento complejo nos aporta un potente teleobjetivo para ver los problemas que nos rodean y decidir, a partir de ahí, qué zoom queremos poner para nuestra solución.

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