Las soft-skills son habilidades cada vez más demandadas en los entornos organizacionales hoy en día. Hay dos razones claras de la relevancia de estas habilidades, para las organizaciones; sostenibilidad del negocio y eficiencia laboral en entornos VUCA. Y esto es así porque dichas habilidades sociales están directamente relacionadas con nuestra capacidad, y calidad, de colaborar en equipo, pieza clave de la sociedad del conocimiento en la que nos encontramos.
- Una de las razones que podemos encontrar es la tan nombrada automatización del trabajo. Es decir, que si los trabajos manuales, o intelectuales, susceptibles de automatización, los van a desempeñar las máquinas, lo que nos queda a los seres humanos es potenciar nuestra inteligencia social, y esto no tiene que ver con conocimientos técnicos ni con tecnologías digitales, sino con tecnología social.
- La otra razón es la necesidad de transformación de las organizaciones. Esta transformación requiere de otra forma de afrontar los retos organizacionales, tanto dentro como fuera de la organización, ya que no pueden resolverse desde una única mirada. Cada vez es más notable la necesidad de colaboración, ya sea entre distintas áreas dentro de la organización, como fuera de la organización contando con otras entidades afines para romper categorías de producto/servicio, o incluso sectores e industrias enteras. De ahí la llamada a la multidisciplinariedad, o enfoques multistakeholders, de los nuevos modelos de trabajo. Y esto es así tanto en el ámbito privado, público o social, da igual el contexto, los desafíos que tenemos encima de la mesa son demasiado complejos como para usar herramientas simples.
“The issues we face are so big and the targets are so challenging that we cannot do it alone, so there is a certain humility and a recognition that we need to invite other people in. When you look at any issue, such as food or water scarcity, it is very clear that no individual institution, government or company can provide the solution.” — Paul Polman, CEO de Unilever.
Por eso hoy me hago eco y adapto a mi manera los 7 principios para que una vida en pareja funcione de forma saludable, del investigador en Psicología John Gottman, y que John Wenger ha rescatado para la causa de la Innovación Organizacional.
Vamos con ellos y algunas aportaciones propias de cómo podemos ponerlos en práctica:
1. Ampliar el mapa de afinidades
Se refiere al hecho que cuando entendemos a una persona desde el punto de vista más humano, nos encontramos unidos a esa persona a un nivel superior, o decimos socialmente que el lazo que nos une es de más calidad. Esto puede abarcar un amplio rango de criterios: ser/vivir en la misma ciudad, barrio, tener mismos gustos musicales, comida, deportivos, o de ocio, motivaciones de vida similares, etc. La clave de este principio está en el hecho que, en general, a las personas nos unen más cosas de las que nos separan como seres humanos, y hacer visible eso es uno de las tareas del nuevo liderazgo, ya que nuestros equipos estarán más cercanos emocionalmente.
Por eso no entiendo como en los entornos laborales no se cultiva diariamente de forma intencionada que la gente que trabaja junta en proyectos no desarrolle el conocimiento mutuo entre los miembros del equipo, y no me refiero a team building. Habrá gente que diga que esto ya ‘se hace’ actualmente en las empresas. Pero en realidad no es exactamente así, lo que pasa es que ‘ocurre’, que no es lo mismo. Somos seres humanos y lo hacemos de forma natural, pero la recomendación es incluir esto en el ADN de la organización.
2. Promover el aprecio y la admiración
Las relaciones sólidas se dan entre personas que se aprecian mutuamente y, a la vez, tienen una imagen positiva la una de la otra. Por eso el recuerdo de las buenas experiencias trabajando juntos, mostrar apreciación por como son otras personas y lo que hacen, mostrar gratitud cuando nos prestan ayuda, o simplemente acordarse del cumpleaños de alguien, todo ello ayuda en este sentido.
Una de las mejores herramientas que tenemos para esto es sencillamente, vencer la barrera personal y cultural de la vergënza y dar las gracias de corazón y dar el reconocimiento que se merecen los demás. Es una herramienta gratuita, rápida y muy sencilla de realizar.
Aquí cualquier tipo de técnica de feedback que tengamos en la casa es aconsejable aplicarla a diario para que se quede dentro de nuestra cultura. Ojo! Hablo de feedback y no de evaluación de desempeño, cosa distinta. Una de las más potentes que me he encontrado es el feedback apreciativo.
3. Hablemos, no nos alejemos
El conflicto hay que afrontarlo, no huir de él. Gran parte de estos conflictos son causados por malos entendidos y falta de comunicación. Si se da un atisbo de malentendido no lo dejemos pasar de largo, acerquémonos y hablemos de ello. Usemos la conversación como válvula de escape para la reducción de presión.
Ojo!, tan importante es practicarlo como permitir que otras personas se acerquen a nosotros para hacerlo. Si vemos a alguien del equipo en actitud de acercamiento, abramos la puerta al diálogo, eso ayudará a generar confianza. Y no es cuestión de grandes hazañas, simplemente pequeñas acciones diarias indicarán a otras personas que nos cuidamos entre todos. No juguemos al juego del “tu primero”, y rompamos esa barrera, de forma consciente, siendo los primero en acercarnos.
Aquí “poner el cuerpo” como dice bien mi buen amigo Cristian Figueroa, usando la herramienta del CLEHES nos ayudará. Es decir, la próxima vez que nos pase, estemos atento a nuestro cuerpo y nuestra emociones. Nuestra cabeza nos dirá que tenemos que hablar con tal o cual persona para aclarar algo, y nuestro cuerpo huirá literalmente de esa situación. Alineamos el CLEHES y pongamos el cuerpo en disposición de hablar.
Otra herramienta que nos puede ayudar aquí es La Escalera de Inferencia de Chris Argyris. Increible como en unos segundos nos montamos una película de cualquier cosa.
4. Dejemos influenciarnos por los demás
Si queremos desarrollar un trabajo en equipo eficiente, no necesitamos tener el control de todo lo que pasa a nuestro alrededor. Si el propósito es desarrollar buenas relaciones dentro de los equipos, tenemos que aprender, y estar abiertos, de lo que otras personas traigan al equipo. La flexibilidad es muchas veces la mejor actitud para lograr un resultado beneficioso para todas las partes.
Esto no quiere decir que siempre tengamos que admitir las opiniones y perspectivas de otras personas como nuestras, sino permitirles participar de forma activa en la conversación y cultivar la noción que no solamente nuestras opiniones son válidas, o nuestras perspectivas son las únicas.
Para trabajar esto podemos usar la técnica de improvisación teatral de “Sí, a huevo!” o ejercitar la actitud constructiva que se usa en creatividad “construyendo sobre la tu idea …..”
Un ejercicio sencillo que podemos hacer solos es el siguiente, durante la siguiente semana, anota en un cuaderno todos los momentos del día en los que dices las palabra “No” o “Pero” en horas de trabajo (con tu equipo, cliente, compañeros, etc), solamente anótalos y escribe un poco el contexto en el que aparecieron. A la siguiente semana anota las mismas palabra, pero esta vez, no cuando las digas tu, sino cuando las digan otras personas en tu trabajo. Después de esas dos semanas, siéntate tranquilamente con todas las notas y reflexiona sobre ¿cuántas se dice “No” o “Pero”?, ¿qué hubiese pasado si lo que se hubiese dicho en esas ocasiones fuese “Sí, y …” o “construyendo sobre lo que dices”?
5. Pongamos foco en los problemas que podemos resolver
Según Gottman existen 2 tipos de problemas en las relaciones personales; conflictos que se pueden solventar, y problemas que se enquistan. Para el trabajo en equipo es importante saber identificarlos, ya que los problemas enquistados tienen un origen más profundo en nuestros valores, creencias o necesidades de vida.
Ser consciente de esto nos ayuda a no atascarnos en problemas que no podemos resolver, y centrarnos en aquellos puntos que podemos resolver, ya que estos puntos conflictivos suelen ser situacionales o contextuales y no hay cuestiones profundas subyacentes como en los que no se pueden solventar.
Aquí el concepto de ‘reparar’ de Gottman nos puede ayudar, ya que si entendemos que todas las personas cometemos errores con los demás, se puede crear un ciclo intencionado de ruptura y reparación de modo transparente para el equipo. Es como que todas las personas son conscientes de que estas situaciones se pueden dar, y si eso sucede vamos a nuestro ‘botiquín de primeros auxilios’.
6. Superar puntos muertos
En las relaciones personales hay unas diferencias que son insalvables, otras que se pueden resolver y otras que entran en punto muerto. A estos últimos casos se suele llegar cuando hay falta de comunicación, poco diálogo entre las partes, y lo que sucede es que se convierten en agendas ocultas. Si esto no se ataja, lo que sucede, con el tiempo, es que la relación se oxida y se terminan creando barreras para una buena relación.
En estos casos hay que armarse de coraje, y creatividad, para de forma sabia sacar a la luz esos puntos de atascamiento, abrir el diálogo sin tener miedo al disenso entre las partes, buscando la calma de las partes, y quizá asumir que es algo que llevará su tiempo sacarlo del punto muerto. Pero lo que es seguro es que es mejor visualizarlo que dejar que fermente en la parte oscura de la relación.
En estos casos se puede instaurar en la organización un sistema de gestión de conflictos por pares como el de la empresa estadounidense Morning Star Company que cita Fredelic Laloux en su libro Reinventar las organizaciones. Estos sistemas pueden ayudar a desatascar puntos muertos de las organizaciones, siendo los propios implicados quienes inician el proceso, el resto de participantes están al servicio suyo.
7. Crear un propósito común
El trabajo en equipo, o el trabajo en una organización global, es mucho más que la consecución de una serie de tareas asignadas, y obtención de resultados. La actividad de trabajar normalmente tiene un sentido en las personas, más allá del hecho importante de obtener una retribución económica a cambio. No en vano, cuando se busca trabajo se hace pensando en el tipo de empresa/organización que es, qué trabajo se realizará y para qué servirá. Es decir trabajar tiene una dimensión añadida de “espiritualidad” que da sentido a la persona. De ahí que cada vez sea más importante el propósito de la organización, es decir, para qué existe esa organización. En el caso del trabajo en equipo es lo mismo.
No es lo mismo ver el trabajo de un albañil como poner ladrillos uno detrás de otro, a verlo como construir casas, a verlo como ayudar a construir hogares.
O dicho de otra forma, los entornos laborales en los que se tiene claro un propósito, además de la consecución de objetivos económicos, aportan un mayor sentido a las personas que trabajan en ellas y por lo tanto la actividad del trabajo se realiza en mayor plenitud.
En este punto son buenos los rituales que permitan a todo el grupo entender el propósito y participar de él. Y aunque el propósito sea elevado, el simple hecho de tenerlo, compartirlo y luchar por él une y cohesiona a los equipos.
Como podemos ver todos estos principios interactúan entre sí, y si cumplimos unos, estos nos ayudan a conseguir otros. Y cuantos más tengamos en nuestro trabajo en equipo, mayor cultura de trabajo eficiente tendremos en la organización.
Nota: A veces distingo entre organización y trabajo en equipo como cosas distintas, porque estos principios, aunque nuestra organización no los tenga instaurados, nosotros como equipo que vamos a trabajar meses, o años, juntos los podemos implementar como parte de nuestro ‘contrato social de equipo’ y cultivar día a día, al inicio de los proyectos.